PROYECTO PROMOCIONA, SE BUSCAN DIRECTIVAS

LECTURAS RECOMENDADAS

Una excelente noticia para mujeres profesionales. Ya está en marcha  la edición 2014-2015 del  “Proyecto Promociona”, proyecto que ya he comentado en alguna ocasión en este blog y que tiene como objetivo promover el acceso de las mujeres a puestos de Alta Dirección y los Consejos de Administración de nuestras empresas. Buscamos un liderazgo compartido recordando que seis de cada diez titulados universitarios son mujeres pero sólo una llega a un puesto directivo.

La segunda edición de nuevo responde a una iniciativa del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, financiada con fondos noruegos del Espacio Económico Europeo, liderado y cofinanciado por CEOE como Promotor del proyecto.

En la primera edición pudimos revisar nuevas tendencias en temas de gestión y compartimos aspectos característicos de la gestión realizada por mujeres. Fue una experiencia tan positiva que, como participante en esa primera convocatoria, solo tengo las mejores recomendaciones para que el mayor número posible de aspirantes opten a una de las ochenta plazas. El plazo para las solicitudes ya está abierto hasta el 6 de octubre.

 

 www.proyectopromociona.com

EL LIDERAZGO FEMENINO, LA CLAVE DEL FUTURO

 LECTURAS RECOMENDADAS

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El factor W (woman) es la nueva locomotora que tira de la economía mundial. Un 37% el mundo empresarial está representado por mujeres: el Global Entrepreneurship Monitor (GEM ) reporta la cifra de 126 millones de mujeres que en 2012 han empezado a emprender, además de los 98 millones que ya lo hacen desde hace más de tres años y medio. Se trata de una fuerza que dará nueva forma a la economía, caracterizada por una mayor inversión inmaterial e innovadora.

Bajo el efecto de la crisis del euro, en los países mediterráneos ha caído verticalmente la percepción de las oportunidades de negocios innovadores, cuando, por el contrario, el entorno incierto y saturado obligaría a emprender con mayor imaginación y coraje que antes. El liderazgo femenino encaja perfectamente con esas nuevas necesidades. En los países emergentes, las mujeres empresarias están invirtiendo en el desarrollo de los recursos humanos el 90% de cada euro de ganancia extra y en Europa y en los EE.UU. suben más rápidamente que sus colegas hombres en la escala de la innovación.

Las mujeres son responsables de más del 80% de las decisiones de compra y se encuentran en una condición privilegiada para supervisar el desarrollo de productos innovadores. Las experiencias directas vividas en los mercados hacen que las emprendedoras, por lo general, sean más receptivas y detecten las oportunidades de cambio antes y mejor que los hombres, favoreciendo de este modo la creación de start-up innovadoras.

La innovación, de hecho, es un deporte de contacto ( y a veces de riesgo ) entre las personas y las ideas. Se requiere trabajo de equipo, para el que el liderazgo femenino parece ser más adecuado. La diversidad de género también ofrece una perspectiva más amplia sobre el paisaje de la innovación y las mujeres parecen estar más capacitadas que los hombres para obtener beneficios de los equipos empresariales mixtos.

Dicho todo esto, no se trata en absoluto de debatir sobre hombres contra mujeres, sino, más bien, de considerar a los dos modelos de liderazgo, el masculino y el femenino, como dos alternativas, cuya integración y complementariedad representa posiblemente el futuro del liderazgo.

Hay que aclarar que los dos arquetipos (femenino y masculino) pueden ser exhibidos perfectamente tanto por hombres como por mujeres. Si es cierto que existe una predisposición natural, también sabemos que ambos géneros pueden adquirir y utilizar las características de los dos modelos de liderazgo. De hecho, hasta ahora, las mujeres líderes a menudo han tratado de imitar el liderazgo masculino, sofocando muchas de las características ganadoras en las que están, al menos a priori, más predispuestas.

Mucho de lo que se ha escrito hasta ahora acerca de los líderes y el liderazgo se basa en el arquetipo masculino. Carisma y valor son consideradas características masculinas y, a menudo, de una mujer líder se espera que muestre estos atributos masculinos. La reina Isabel de Castilla, por ejemplo, está descrita con admiración por sus contemporáneos como una ‘mujer de ánimo varonil’. Pero esto no contribuye más que a confundir y expandir un mito en relación al liderazgo empresarial cada vez menos útil.

Aunque existan, y cada vez más ( Deo gratiam ), perspectivas de liderazgo que divergen de esta postura popular, para la mayoría son nuevas y menos convencionales. Por tanto definir el nuevo liderazgo, haciendo hincapié en las características del modelo femenino, tal vez sea una manera eficaz de explicar, entender y desarrollar aún más la cuestión. Es importante desarrollar un nuevo paradigma de liderazgo basado en la intersección de las mejores características de los dos modelos, sin omitir las virtudes del clásico liderazgo masculino, pero con un enfoque especial hacia las cualidades de flexibilidad y capacidad de negociación típicas del arquetipo femenino. Una nueva forma de liderazgo que sepa como explotar las cualidades de los dos universos.

La preparación básica de los directivos aún está enraizada principalmente en su formación técnica. Se consideran aún como más relevantes los atributos de pensamiento estratégico, racionalidad y lógica, que los de sentimiento, escucha y empatía. El desarrollo de los futuros líderes necesita, en cambio, una nueva perspectiva que valore la empatía y la gestión del cambio como claves en el liderazgo.

El estilo de liderazgo femenino es más persuasivo, muestra sin duda una asertividad más efectiva y vivible, y está normalmente más dispuesto a asumir riesgos innovativos que el estilo masculino. Las capacidades empáticas y la flexibilidad son más acentuadas, así como las habilidades de comunicación interpersonal. Estas cualidades se combinan para crear un estilo de liderazgo que tiene por objetivo la obtención de resultados conjuntamente con la creación de un consenso abierto, inclusivo, colaborativo y colegiado.

El liderazgo femenino está verdaderamente interesado ​​en escuchar a todos los puntos de vista, para luego tomar la mejor y más informada decisión posible. Por ello, la decisión final no tiene que reflejar necesariamente el punto de vista inicial del líder. La diferencia principal entre los estilos de liderazgo femenino y masculino pasa por la escucha, un proceso de intención a través del cual se manifiesta el deseo de aprender, reflexionar, para luego implementar un plan que incorpore lo mejor de las ideas recogidas de forma compartida y abierta. Siempre para la mayor eficacia y eficiencia. Esto exige capacidad de adaptación y la adaptabilidad exige la reducción del ego.

El liderazgo femenino está más dispuesto a compartir información. Es un estilo integrador, que incorpora hechos y perspectivas procedentes de muchas fuentes diferentes. Nos encontramos, por tanto, con una redefinición del liderazgo, una versión ideal para el futuro, ya que la era de la información sigue evolucionando y premiará a quien se ponga en el medio del flujo informativo. El punto de vista femenino es que nos fortalecemos por el fortalecimiento de los demás. Verdaderamente una autentica revolución.

EL CEO, LA MARCA Y LAS REDES SOCIALES

Si con el simple hecho de mencionar nuestra ciudad de origen o nuestro país proporcionamos ya una gran cantidad de información sobre nuestra Marca personal, cuando decimos cuál es nuestra empresa ampliamos mucho más esa imagen. Si todos tenemos Marca Personal, esa imagen que proyectamos y tienen los demás de nosotros y que debemos trabajar para que sea fuerte, potente, positiva y refleje de verdad nuestros propios valores, un CEO, en este terreno, se encuentra ante la necesidad de gestionar una de sus habilidades más importantes, desarrollar la Marca de su empresa y la suya propia.

El CEO es el primer constructor del branding de su Marca porque él transmite la visión y los proyectos y él es quien llega a los stakeholders. Y éste no es un proyecto corto en el tiempo. Una Marca bien gestionada por el CEO y su equipo a lo largo del tiempo da credibilidad y aumenta el valor de la compañía.

Es también el CEO quien debe comprender que cada uno de sus colaboradores en un agente en la elaboración de esa Marca porque cuando un empleado habla de su compañía hace también Marca y puede ser positiva o negativa.

Si las campañas publicitarias brillantes y ocurrentes son importantes y definen sin duda esa Marca, la labor del CEO transmitiendo a su equipo los mensajes adecuados y ayudándoles a crear sus propias Marcas personales, también lo es.

Nadie duda de que la reputación del CEO influya en la de la empresa pero sí hay diversidad de opiniones sobre si debemos tener una Marca personal o solo corporativa, sobre si la una interfiere en la otra.

Ya que la Marca es tanto de empresas como de individuos, hay un flujo de influencia bidireccional entre la marca de la compañía y la propia de las personas. Recuerdo el caso de un CEO criticado por el hecho de que había llevado a la compañía a un alto índice de reputación y notoriedad pero, según esos críticos, lo había conseguido porque, en realidad, había buscado su  propia notoriedad y refuerzo de su personal branding. Pues bien, está claro que es complicado hacer una separación meridiana entre ambas Marcas porque la de la organización influye en la personal y viceversa. Un desmedido afán de notoriedad no es adecuado;  y en los equilibrios está el beneficio para ambas partes. En la medida en que la imagen/Marca de un CEO es fuerte, también lo será la de la compañía a la que representa, y a la inversa.

El beneficio es mutuo y es cada vez más evidente que cualquiera de las dos se juega ahora, en gran medida, en las Redes Sociales.

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Es difícil separar la imagen de Virgin del hecho de que Richard Branson esté presente de modo constante en las Redes Sociales y ofrezca pequeñas lecciones de management en unas pocas palabras a medio millón de seguidores cada semana, al tiempo que entra a solucionar problemas concretos de los pasajeros. Las RRSS acercan nuestra Marca a nuestros clientes, nos hacen transparentes y son un canal para conocer sus requerimientos sin intermediarios.

Por eso resulta tan curioso que sólo el 29% de los directivos del Ibex 35 tengan perfil en Linkedin y solo el 4% en Twitter mientras que las empresas del IBEX sí tienen perfiles en: Linkedin (100%), Twitter (97%), Youtube (66%) y Facebook (63%).

El papel de las redes sociales es fundamental. Hoy, la posibilidad de utilizarlas como herramienta para construir la Marca personal está a nuestro alcance porque convierten la comunicación en algo que ya no está en manos de sólo unos pocos. Debemos aprovechar esto para tutelar nuestra proyección y dar la imagen que queremos y que de verdad nos corresponde. En realidad forma parte del aprendizaje de los directivos digitales que hoy en día debemos ser. Hasta el punto de que la potencia de la Marca personal se puede medir en función de si se tiene un nivel de digitalización alto o bajo. Si el futuro próximo es el de la transformación digital, los directivos tenemos que estar familiarizados y adaptados a ese gran cambio y proyectarnos adecuadamente.

MERCEDES WÜLLICH, SOBRE EL TIEMPO Y LOS CAMBIOS, DE LO SUPERFICIAL A LO PROFUNDO

Cambia lo superficial, cambia también lo profundo, cambia el modo de pensar, cambia todo en este mundo. La canción que hizo popular Mercedes Sosa tiene su correlato en el resultado de las elecciones europeas. El cambio remueve y quien lo entienda como un mensaje de la sociedad al que tiene que prestar atención, tendrá más sabiduría en la mochila.

Hablo con mi gurú que está cerrando un gran proyecto en Marruecos y me dice que esto no debería sorprender, que los resultados de las elecciones no responden a otra cosa que al sentido común y al hartazgo de la gente, en el mejor de los casos. Una gran amiga que no se había enterado ni de que existía “el partido del chico de la coleta”, dice que le prestará atención y que como corresponde, le dará el 100% del crédito que los otros partidos se han dilapidado.

El tema es ¿quién pelea? ¿de quién es la lucha? ¿No entienden que hablamos de la sociedad, de la vida, de los sueños cuando hablamos de que cada cual pueda llegar hasta donde su talento y las oportunidades se lo permitan?

Yo he tenido la suerte de que mi súper tv dijera basta y he vivido una semana a pura reflexión y lectura sin tertulias televisivas ni explicaciones vacuas. Me pregunto hasta qué punto decidimos sobre nuestro tiempo cotidiano y entiendo lo obvio: el tiempo sin tele rinde más. En mi caso, dos novelas cortas y dos libros de cuentos en cinco días. ¿Por qué no hago lo que quiero a la misma hora que hago lo que no quiero? …se preguntaría con ironía la humorista gráfica Diana Raznovich. Es una pregunta que deberíamos hacernos más seguido. Ahora que la nueva tele ha llegado con toda su carga de modernidad e inteligencia, veremos quién gana la batalla.

Mientras tanto, he tenido una semana intensa con encuentros varios y overbooking de mujeres en todos ellos. En Aliter he vuelto a participar como ponente en el Máster de Mujer y liderazgo, para hablar precisamente de eso. Mujer y poder es mi tema favorito y que las mujeres entiendan muy pronto que el tiempo no puede ser el que decidan los demás. Que si se trata de nuestros sueños, el timón tiene que ser nuestro.

Mi platea es activa y no coincide en todo, aunque ha dejado claro que les hace falta tiempo para planificar y determinación para ir adelante sin dejar en el camino sus valores y objetivos. Vivir la vida respetando el impulso más íntimo y personal. Mujeres parecidas y diferentes según en qué, y que van forjando un núcleo de conciencia sobre aquello que quieren ser.

En el encuentro sobre Diversidad en la Unión Europea, vuelvo a encontrar una foro mayormente femenino con honrosas excepciones, quizás porque de lo que se trata es de hablar de la presencia de mujeres en los Consejos de Administración y los hombres no estén por la labor. Escuchando a representantes de Noruega, Gran Bretaña, Francia, Alemania y España entre otros, queda claro que en todos lados se cuecen habas y que no sólo aquí queda mucho por hacer. Las empresas, marcan más que los gobiernos, el ritmo, los tiempos, los espacios por los que estos teman pueden avanzar.

Llego a las oficinas de 21 Gramos, la consultora de comunicación y marketing responsable, a la que se acaba de sumar mi amiga Isabel Roser, directora de DIRSE. Es un encuentro de mujeres en el que también se plantean aspectos de la diversidad en general y de género en particular. La ponencia central la hace Yolanda Erburu, directora de Forética, una vida en Sanitas, que habla alto y claro, sin dar lugar a espacios grises, sobre por qué hacen falta las cuotas. Dice que existe la errónea conciencia de que está todo hecho y que no es así, y que si no eres parte de la solución, es porque eres parte del problema. Me gusta esta definición porque no deja escapatoria.

El tema es ¿quién pelea? ¿de quién es la lucha? ¿No entienden que hablamos de la sociedad, de la vida, de los sueños cuando hablamos de que cada cual pueda llegar hasta donde su talento y las oportunidades se lo permitan?

En pocas horas ha llovido y ha salido el sol, el clima es incierto, como todo lo demás. Yo voto por mover estructuras, por hablar claro y por contar con ellos. Que se pronuncien, que sean parte de la solución o que digan sin bemoles que prefieren seguir siendo parte del problema. Pero entonces, quedarán fuera de lo que viene. Estarán fuera del cambio.

 

EVA LEVY. PARADOJAS EN LA CUMBRE.

Me preguntan sobre las mujeres en los Consejos de Administración (Ibex35), a raíz de la reciente reforma de la Ley de Sociedades de Capital. Con ella el gobierno recuerda, entre otras cosas, una directriz europea que exige abrir las cúpulas a un 40 % de mujeres cualificadas en 2020.
La invitación no es nueva. Nuestro legislativo ha ido encadenando medidas de igualdad por encima de las siglas que ocupan Moncloa. España se ha transformado, aunque las cifras femeninas en los Consejos sean todavía cortas, porque no se ha querido recurrir (ni siquiera ahora) al ordeno y mando. En cualquier caso, un 16,88 % (2014) de consejeras es bastante mejor que el 3,30% (2005), lo que puede significar que las empresas quieren evitar sanciones, o que se impone la lógica de incorporar talento de refresco, en lugar de aferrarse a la endogamia en un tiempo que necesita de una mirada diversa.

España se ha transformado, pero las cifras femeninas en los Consejos son todavía cortas

Surge también alguna cuestión sobre Paridad en Acción, un movimiento alemán que se introduce –siempre de buenas maneras – en las asambleas de accionistas para preguntar por qué razón no hay mujeres en la tribuna. O como mucho una. O dos.

En España lo han hecho. Es un grupo serio. Nada de ruido y caricaturas pour épater le bourgeois (como solía decirse), que distraen la atención de lo importante. A menudo, más que convencer a la dirección, remueven la conciencia de los accionistas y empleados, quienes, de golpe, descubren la foto finish ante sus ojos: una colección de respetables caballeros, hijos de la misma sociedad en la que las mujeres acumulan desde hace medio siglo razones para estar sentadas entre ellos.

No obstante, cuando se habla de Consejos hay que tener cuidado. El Consejo es un símbolo de algo que la comisaria Viviane Reding definió muy bien: ninguna mujer debe conseguir un puesto porque es mujer, pero tampoco se le debe negar por ello. Por eso he defendido siempre medios tan antipáticos como las cuotas (temporales) para romper inercias, pero podríamos encontrarnos con la paradoja de llegar a una paridad razonable en la cúpula, sin que existiera equilibrio en la dirección de esas mismas compañías. Así, un grupo de elegidas, por excelente que fuera, acabaría acumulando o repartiéndose Consejos, a la manera de sus colegas masculinos, dando una imagen irreal de igualdad, en una versión cínica del que todo cambie para que todo siga igual. Eso ya está pasando.

Sin perder de vista los Consejos, nos conviene fortalecer la presencia femenina

No existe el derecho a sentarse en un sillón de consejero. Por muchos méritos que atesoren, tampoco los hombres pueden exigirlo. Pero para ellos existe la posibilidad, aunque sea remota, si entran en la terna adecuada, en el momento adecuado. Rara vez hay mujeres en esa terna y de ahí la presión europea de transparencia y cambios en la selección de consejeros, porque la UE necesita de todas las cabezas para darse un nuevo y urgente impulso económico y social en 2020.

Algo se ha conseguido en los últimos años, a pesar de la resistencia de algunos países. Francia era uno de los más reticentes, incluso llegó a hacerse trampas en el solitario buscando señoras de controlables para feminizar sus Consejos y evitar presiones comunitarias. Sin embargo, ha cambiado su mentalidad desde la ley de 2010 con una asombrosa tasa del 29,7% en las cúpulas (y la satisfacción añadida y tan francesa de haber superado a los Estados Unidos y su 22,5% de consejeras). Salto notable, si se tiene en cuenta que la cifra en 2004 era del 7,2. Otros países europeos han seguido en esa senda, mejorando notablemente la presencia de las profesionales hasta un 24,3% de media, todavía lejos del 40% ideal, pero más cerca del equilibrio.

Es algo bueno, pero insisto en mirar lo que pasa en la cantera de las directivas. Se da todo por ganado, pero el avance está siendo demasiado lento, especialmente en los países que pasan por más modernos.

Pienso en una interesante y reciente conversación con Turid Solvang, CEO del Instituto Noruego de Consejeros y consejera ella misma de diferentes empresas. Noruega pasó en 2006 de animar a forzar a las empresas cotizadas a que llevasen la paridad (mínimo, 40%) a sus Consejos. La idea sentó fatal, pero hoy aquella relación hombre-mujer de 9/1, ha pasado al 3/2. Hubo que ser flexible y buscar fuera de los circuitos habituales, copados por presidentes y consejeros delegados, como es habitual. Los procesos de selección se hicieron más conscientes, menos rutinarios.

El resultado ha sido un rejuvenecimiento de los Consejos, la ampliación de los niveles formativos y de la procedencia de los candidatos, tanto de hombres como de mujeres, lo que neutraliza el riesgo de excesiva consanguinidad. La ruptura del pensamiento de grupo aporta más ideas y agilidad ante los problemas a los que hoy se enfrentan las empresas. Además, el proceso ha puesto el foco sobre el importante papel de los Consejos y la necesidad de su profesionalización, foco muy oportuno, a la luz de una crisis provocada por errores de valoración y faltas graves de control y buen gobierno.

Pero la señora Solvang confirmó uno de mis temores secretos: la mayor presencia de consejeras no ha producido el efecto llamada que podía esperarse. No ha generado más ejecutivas en las empresas, ni más promoción de directivas en otros niveles. Es decir, en la propia Noruega, aunque sus cotizadas tengan un 40% de consejeras, solo suman un 3% de ejecutivas y las empresas, en conjunto, tienen un 24% de directivas en los diferentes escalones de la pirámide, por debajo –quién lo diría- de Italia (30%), Grecia (29%)… O de Estonia (37%) o Polonia (34%). Y a la par que España, que ha perdido un punto por la recesión.

Es decir, sin perder de vista los Consejos, nos conviene fortalecer la presencia femenina en los puestos medios, muy dañada por la crisis, mejorar los procesos de promoción hacia niveles más altos y, sobre todo, pedir ambición a las mujeres para reclamar su espacio, porque las cuotas ayudan, pero no son para siempre.

 

http://www.evalevyandpartners.com/publicacion/tribunas/paradojas-en-la-cumbre

SIN MIEDO AL PASO AL FRENTE

Hace poco tuve que seleccionar a una persona para cubrir una vacante en mi equipo. Tenía muy claro que una de las ingenieras del departamento era la persona perfecta para el puesto pero enseguida caí en la cuenta que tenía un niño de un año, y, entonces, di por supuesto que no le interesaría el puesto y la descarté. Cuando un día me lamentaba de la situación, alguien me planteó ¿pero, se lo has preguntado? Una pregunta simple con una respuesta también sencilla, pero de mucho alcance, no se lo había comentado.

Cuando por fin lo hicimos, inmediatamente aceptó y pidió alguna fórmula de conciliación que hemos buscado entre todos. Así que, en mi misma empresa, y bajo mi responsabilidad he encontrado dos temas que mejorar: yo no había dado el paso de preguntar al dar por hecho que preferiría a su familia y ella no había levantado la mano para postularse para el puesto porque muchas veces las mujeres no nos exponemos o nos hacemos suficientemente visibles.

Recordé esta anécdota el otro día en el Primer Foro de Mujeres Directivas organizado por el periódico La Razón, inaugurado por la alcaldesa de Madrid, Ana Botella y en el que compartí experiencias con Laura Redondo, Directora de Compras Corporativas de Grupo Cortefiel; Carmen Salamero, Directora de RRHH de España y Portugal de Sephora; Mar Turrado, Directora General de Toro Finance; Itziar Vizcaíno, Directora de RRHH de Metlife Iberia; Ana Villacañas, Directora General de Organización de FCC; y María Gómez de Pozuelo, Consejera Delegada de Womenalia.

Pie de foto: María Gómez del Pozuelo ItziarVizcaíno, Laura Redondo, Ana villacañas, Ana Botella, Carmen Salamero, Nerea Torres, Mar Turrado.

Pie de foto: María Gómez del Pozuelo ItziarVizcaíno, Laura Redondo, Ana villacañas, Ana Botella, Carmen Salamero, Nerea Torres, Mar Turrado.

 

Fue un encuentro muy interesante y estimulante, con diferentes opiniones y tonos sobre distintas cuestiones, en el que hablamos de desechar barreras culturales, de que las empresas incrementarían sus cuentas de resultados en un 18% si hombres y mujeres trabajaran juntos más a menudi, de lo positivo de os valores diferenciales que ofrecemos, de que la diversificación funciona y de la flexibilidad, como concepto, a la hora de organizar los RR HH frente al de la conciliación.

Yo, que soy partidaria de esa conciliación y flexibilidad, abogo por una sistematización a la hora de gestionar los RRHH, de generar mecanismos de promoción que tienen que ver con la formación y la innovación de nuestros colaboradores. Y por lo que respecta a las profesionales, nosotras mismas debemos terminar con las barreras culturales, con las autolimitaciones y buscar la corresponsabilidad aportando nuestros valores diferenciales a la organización.

Y sin miedos. Estamos muy lejos de incluir nuestros fracasos en nuestros curriculums como méritos, al modo que se hace en otros países para poner en valor nuestras iniciativas sabiendo que todo ello suma, pero hay que poner en valor la cultura del emprendimiento y del fracaso como palanca. Sobre todo, cuando tenemos que adaptarnos a cambios tan vertiginosos y profundos como los demográficos, las RRSS, las nuevas tecnologías… La tecnología nos da la oportunidad de colocarnos a tiempo y bien y también nos permite más flexibilidad. Aprovechémosla para no ponernos frenos a nosotras mismas.

MUJERES AL FRENTE

 

(Diario El Pais)

Aún son minoría en las escuelas de negocios y en los consejos

Dos directivas ahondan en los motivos y las posibles soluciones

Pilar Álvarez

 

La lista circula desde hace un año con 8.000 nombres. Todos son de mujeres, directivas y profesionales cuyos currículos están a disposición de las empresas que quieran incrementar la presencia femenina entre sus mandos. El proyecto partió de distintas escuelas de negocio europeas y cuenta con el respaldo de la Comisión Europea para intentar desmontar el viejo argumento de que ellas no están preparadas para liderar empresas, que llevar el mando es cosa de hombres.

Los tabúes y las etiquetas van cayendo con el paso de los años, pero algunas cifras aún se resisten: la presencia de mujeres en los consejos de administración solo llega al 14%, pero la exigencia de triplicar esa cifra está a la vuelta de la esquina. La Comisión Europea exige que al menos el 40% de los consejeros sean mujeres en 2020. Ellas son mayoría en las universidades, y la buena noticia es que comienzan a tener más peso en las aulas de las escuelas de negocio, donde ocupan casi uno de cada tres asientos. Dos de las principales de España rozan la media del 30%. El Instituto Empresa mantiene una presencia femenina en los MBA (Master in Business Administration, Maestría en Administración de Negocios) cercana al 28%. En la escuela de negocios Esade, el porcentaje casi se ha triplicado en la última década, del 14% al 34%.
Hace seis meses se puso en marcha el programa Promociona, destinado a favorecer el ascenso de las mujeres a la alta dirección, promovido por el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, la patronal española CEOE y la Embajada de Noruega. Participan 40 directivas españolas, principalmente licenciadas en Económicas y Empresariales, en Derecho y en distintas ingenierías. El programa les ha permitido reunirse, debatir su futuro y el de sus empresas, y afianzar sus propias redes de trabajo y de contactos.

“Hemos revisado nuevas tendencias en tema de gestión y nos hemos centrado en aspectos característicos de la mujer”, explica una de las participantes del foro, la directiva Nerea Torres. Esta madrileña, nacida en 1972, lleva más de una década ocupando puestos de responsabilidad en Siemens. Desde octubre de 2013 es consejera delegada de Siemens Postal y Parcel & Airport Logistic, y preside el Consejo de Administración. Reconoce los pros de esa forma de hacer en femenino. “Las mujeres somos más participativas y más democráticas”, considera. Pero también admite uno de los principales contras que resaltan uno tras otro los estudios e informes sobre liderazgo de las mujeres: “Tenemos menos confianza en nosotras mismas”.

Sentada en la sala de reuniones de su empresa, en el municipio madrileño de Tres Cantos, Nerea Torres reflexiona sobre todos esos aspectos. A sus espaldas trabaja su equipo, formado por tres hombres y dos mujeres. Torres ahonda en esa falta de confianza. “Tenemos que creérnoslo, no debemos pensar que estamos en un puesto por casualidad. Somos muy trabajadoras y aportamos un punto de creatividad que ayuda”, sostiene.

ELPAIS

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Nerea Torres, ejecutiva de Siemens. / Gorka Lejarcegi

Su jornada supera con creces las ocho horas de trabajo y comparte el cuidado de su hijo de dos años y medio con su marido, que también es directivo. Para encajar su vida familiar con la laboral, aplica la misma norma en casa y en el trabajo: “Mi negocio es de logística y soy una mujer de logística en casa y fuera”.

Tiene todo un listado de códigos masculinos que siguen vigentes: “El código del fútbol, del golf, del pádel, de la caza…”, enumera. Una encuesta reciente, publicada a principios de abril por la escuela de negocios ESCP Europe, destaca cómo las mujeres perciben que en las empresas aún imperan esos códigos masculinos. El 83% de las directivas encuestadas consideraron que la tendencia de los hombres es promocionarse solo entre ellos para ascender a un nuevo puesto, aunque el 85% admitieron también que a ellas les falta empuje personal y profesional a la hora de luchar por un puesto. Para Nerea Torres, esos códigos ya no son insalvables. “Hay que hacer pequeños sacrificios. Una amiga empezó con el fútbol y ahora es una auténtica forofa”, añade.

“Uno de mis grandes dones es olvidar las cosas malas”, señala al teléfono desde el otro lado del Atlántico Laura González-Molero, presidenta de Merck Latinoamérica y graduada de IE Business School. Esta galle de 49 años lleva la mitad de su vida en el mundo empresarial. Ha pasado por cinco compañías diferentes, como Roche, Guerbet y Serono. “Claro que he soportado obstáculos y problemas, pero he intentado focalizarlos como si no fuera una cuestión de género, concentrándome en que si algo no salió es que no era para mí”.

Tenemos menos confianza en nosotras mismas que los hombres”

González-Molero, la primera mujer que recibió el premio Ejecutivo del Año de la Cámara de Comercio de Madrid, gestiona desde su despacho de São Paulo las oportunidades de negocio de su compañía, con viajes semanales a destinos que abarcan desde la Patagonia hasta México. Igual que su colega de Siemens, Laura González gestiona de una vez el trabajo y la vida personal. Casada en segundas nupcias, vive con su marido y los tres hijos del primer matrimonio de este. “Solo tengo una agenda en la que incluyo todo. Si no tienes equilibrio personal, no puedes ser un buen profesional”, explica.

Ha estudiado en escuelas de negocio de distintas partes del mundo e hizo un curso de liderazgo femenino en la Universidad de Harvard. “Me ayudaron a reflexionar sobre cuestiones lógicas a las que no le prestas la suficiente atención: cómo presentarnos ante el mundo o dar visibilidad a nuestros puntos fuertes”. Hay una cuestión que copiaría claramente de sus colegas varones: “Tienen más autoestima y se sienten ganadores. Nosotras deberíamos convencernos de lo mismo”.

 

Directivas 2.0

Espero, con el título escogido para comenzar este blog, transmitir ya unas cuantas señales de lo que se puede esperar de este nuevo proyecto, de este canal de comunicación que la tecnología nos brinda para compartir lo que sabemos, lo que trabajamos y pensamos.

Una tecnología que nos facilita convertirnos en mujeres 2.0 y directivas 2.0 y con el que puedo, por ejemplo, difundir una experiencia reciente que he vivido gracias al Proyecto Promociona programa realizado con fondos noruegos en el marco del Espacio Económico Europeo, coordinado y cofinanciado por CEOE, que cuenta con la participación el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, y la colaboración de ESADE Business School, y que quiere cambiar el panorama de la alta Dirección en nuestro país. Estos organismos e instituciones nos han acompañado a cuarenta directivas en este viaje con el que se nos ha apoyado desde un punto de vista académico primero y tutorial a continuación para facilitar el camino en la Alta Dirección de las empresas. Ese lugar donde sólo ocupamos un puesto en un porcentaje de un 16,6%.

Participantes en la primera promoción del Proyecto Promociona

Participantes en la primera promoción del Proyecto Promociona.

El pasado viernes 30 de Mayo, tuve el honor de representar a las Directivas Promociona en el acto oficial de firma del convenio para el lanzamiento de la segunda edición del Proyecto Promociona, después de unos meses de trabajo en los que he vuelto a ser consciente de las peculiaridades en la gestión de las mujeres, nuestras fortalezas y áreas de mejora, como el networking. A lo largo de este proyecto, hemos conseguido contar con el apoyo de organizaciones fundamentales cara a acelerar el “proceso de Diversidad de Género”, como es el MSSSI, la CEOE y ESADE. No obstante, las mujeres en primer lugar, debemos asumir nuestra responsabilidad en todo este proceso ocupando un lugar no sólo como Key-Players de estas iniciativas, sino como auténticas protagonistas de nuestras carreras profesionales.

Nerea en Promociona

Una intervención en las sesiones del proyecto

Y el inicio de este blog me ha parecido una ocasión excelente para compartir estas iniciativas con todos aquellos que queremos estar en vanguardia. En esa punta de lanza, por ejemplo en ámbito de la tecnología, que no nos es ajena a las mujeres, ni remotamente. Porque hay todo un mundo de vanguardia, de ciencia, de iniciativas logísticas pioneras, de proyectos en los que mujeres y hombres podemos aportar mucho conocimiento y decisión gracias a un cambio cultural, estructural, que va tomando cuerpo.

Todo un mundo de avances tecnológicos está por venir y como CEO en Siemens Postal, Parcel & Airport Logistics, sé que el mundo se va a transformar y va a cambiar la vida de todas las personas a través de nuevas infraestructuras, de nuevas logísticas que afectan a nuestra vida cotidiana, de los ecosistemas de los futuros aeropuertos. Desde este blog me gustará transmitir muchos de esos cambios que vienen. Entre otras cosas, porque ya somos más directivas 2.0.