EL CORAZÓN DE MANGO (MARCEL PLANELLS)

LECTURAS RECOMENDADAS

 

La paradoja de Mango es que, mientras sus tiendas son muy conocidas y se encuentran en las calles comerciales de las principales ciudades del mundo, aún es una gran desconocida como empresa para muchos de sus clientes y para el público en general. En el libro recientemente publicado por la editorial LID, “El Corazón de Mango”, escrito por Humberto Salerno y Andrea Gay Zaragoza los lectores descubrirán la trastienda de Mango y podrán entender mejor la complejidad de la gestión de esta empresa que se ha convertido en uno de los referentes de la moda internacional.

isak-andicEn el prólogo de este libro cuento que la historia de Mango se inicia en 1984 cuando dos hermanos emprendedores, Isak y Nahman Andic, abren la primera tienda en el Paseo de Gracia de Barcelona. En 2010 Mango tiene abiertas 1.700 tiendas, un crecimiento realizado a velocidad de empresa “gacela”. Actualmente es un grupo multinacional y sus tiendas se encuentran en las principales ciudades de más de un centenar de países, en los cinco continentes. La previsión de facturación para 2010 es de 1.650 millones de euros, el 78% en mercados internacionales. Este crecimiento ha convertido a la marca Mango en una de las enseñas más valoradas internacionalmente, según Interbrand.

Mango ha mantenido una estrategia comercial focalizada a lo largo del tiempo, sin entrar en diversificación de marcas o segmentos, aunque reconoce que su target ha evolucionado y ahora viste a mujeres de una gama de edades más amplia. Su objetivo comercial es lograr la fidelización de sus clientas, conseguir que éstas “no salgan de compras, sino que vayan a Mango”. Los diseños de Mango son propios, realizados por un equipo creativo de cerca de doscientas personas. Cada año se lanzan cerca de dos mil referencias, organizadas en cuatro grandes colecciones (primavera, verano, otoño e invierno). Sin embargo constantemente están saliendo nuevos productos (“new arrival” o “reprise”). Mango quiere mantener un equilibrio entre el buen precio y la exclusividad de las prendas, por lo que ofrece diseños propios a un precio asequible, pero “sin banalizar”. No quiere entrar en la guerra de precios ni vender por precio; tan solo pretende hacer llegar al gran público el mundo del diseño y de la moda. Se trata de una cadena de tiendas con espíritu de boutique. Los escaparates de las tiendas, sean propias o franquiciadas, tienen una decoración homogénea y transmiten una única imagen de marca. Cada temporada presenta su nueva colección con un desfile y posteriormente se realiza la campaña de publicidad protagonizada por alguna modelo o actriz relevante. En 2006 se creó “El Botón-Mango Fashion Awards”, para premiar el talento de los jóvenes diseñadores de la moda internacional.

El Sistema Logístico de Mango (SLM) es quizás una de las partes más desconocidas de su modelo de negocio. Como dice Enric Casi, su Director General: “En Mango, la logística somos todos”. El SLM es un modelo logístico integral basado en la velocidad, la información y la tecnología. Mango no fabrica y subcontrata la totalidad de su producción a 194 proveedore situados en diversas partes del mundo (China, Marruecos,Turquía, Vietman, India,…). El proceso de selección de un nuevo fabricante es largo, puede llegar a un año, ya que se busca un verdadero partner, con el que se firma un contrato que incluye el respeto a un código de conducta, auditado externamente, que hace referencia a las condiciones laborales y a la no contratación de mano de obra infantil. Otra de las innovaciones del SLM es el sistema de depósito para gestionar los stocks de los franquiciados. Mango se encarga de llenar los almacenes de los franquiciados y éstos sólo pagan por las prendas que venden; lo que no venden lo pueden devolver. Las tiendas en Europa son abastecidas diariamente y las situadas en el resto del mundo dos veces por semana. Las prendas se distribuyen desde el nuevo centro logístico de Parets del Vallés, completamente automatizado, y los almacenes de Honk Kong y Shenzhen en China y Nueva Jersey en EE.UU. La compañía ha realizado importantes inversiones en los sistemas de información, que se aplican en las diferentes áreas de la empresa, y que se encargan de desarrollar internamente un equipo de 200 informáticos.

El tercer elemento estratégico tiene que ver con la organización y los valores de Mango. Actualmente, la empresa emplea directamente alrededor de 10.000 personas, que tienen 30 años de media de edad, el 80% son mujeres y el 75% tiene contratos fijos, y normalmente la promoción es interna. Según su Director General, Enric Casi, los valores que inspiran el estilo de liderazgo y la cultura de la empresa son la humildad (que contraponen a prepotencia), la armonía (que ven como contraria al conflicto), y el afecto (como opuesto a indiferencia). Dentro de la cultura Mango, las personas son el centro. Actualmente la empresa está potenciando el enfoque de su actividad hacia la obtención del triple balance: económico, social y medioambiental. Vienen publicando anualmente una memoria de sostenibilidad en la que se muestran los avances realizados y los compromisos contraídos en cada una de las áreas. Con todo, Mango es una empresa familiar de primera generación: sus fundadores, Isak y Nahman Andic, se encuentran al frente de ella y recientemente se han incorporado algunos miembros de la siguiente generación. También se ha constituido formalmente un consejo de administración del que forman parte, además de los propietarios fundadores, algunos de los principales directivos, que han accedido a ser socios. No cotiza en bolsa, a diferencia de sus principales competidores, y según su Presidente ejecutivo, Isak Andic, no hay motivos que justifiquen un cambio en esta situación.

Siguiendo estos tres elementos estratégicos el lector podrá realizar un análisis en profundidad del caso Mango, pero el éxito de su crecimiento difícilmente se puede atribuir sólo a uno de ellos, sino que requiere una visión de conjunto. Es necesario tomar perspectiva, como si subiéramos a un helicóptero, y ver la empresa en toda su globalidad para descubrir las claves del éxito de Mango. Cuando intento responder a la pregunta que nos plantean los autores, Humberto Salerno y Andrea Gay Zaragoza, me decantaría por dos claves que considero han sido fundamentales: tener una estrategia empresarial, aplicada de forma coherente y coordinada en todas y cada una de sus áreas funcionales, y un modelo de negocio dinámico, capaz de asegurar el funcionamiento de la empresa de una manera rentable.

Desde el punto de vista de la estrategia corporativa, se puede destacar que Mango es un muy buen ejemplo de empresa centrada en un único negocio y que ha crecido a través de la internacionalización. En una primera etapa (1985-1995) se consolidó en el merca español, con apertura de 100 tiendas, y obtuvo el conocimiento, las habilidades y la masa crítica necesarios para poder afrontar la entrada en nuevos mercados. A partir de 1996 inicia la expansión internacional (“re-born global”), con un ritmo de aperturas creciente, así como importantes inversiones en logística y tecnología. En los próximos diez años quieren lograr que el 90% de las ventas sean internacionales, al ritmo de abrir una tienda por día, incluyendo los sábados y domingos. En cuanto a la estrategia de negocio, están siguiendo claramente una estrategia de diferenciación basada en la marca, con una gran focalización en el diseño femenino. Lograr mantener este posicionamiento, en un sector en el que hay un alto grado de intensidad competitiva e importantes grupos rivales, requiere una constante actualización de las estrategias de producto, comunicación y distribución. Al mismo tiempo, al crecer internacionalmente, se ha de buscar un equilibrio entre la adaptación a los mercados locales y la optimización de los procesos logísticos que permita mantener una eficiencia global y una velocidad de respuesta. En Mango consideran que lo importante es tener claro el concepto, pero las fórmulas han de evolucionar constantemente.

En cuanto al modelo de negocio de Mango, su enfoque a un segmento femenino con una propuesta de valor equilibrada entre exclusividad y precio se materializa en su cadena de valor, que combina una parte centralizada (diseño, logística, comunicación, sistemas de información, administración, etc.) con otras descentralizada (la totalidad de la producción y una parte importante de la distribución). La parte descentralizada es la producción, que tiene subcontratada en su totalidad a 194 proveedores, y más de la mitad de los 1.700 puntos de venta que tienen en contrato de franquicia. Este modelo en red tiene la capacidad de ofrecer más flexibilidad que los modelos integrados y puede adaptarse mejor a períodos tanto de crecimiento como de recesión. La lógica de las organizaciones en red es el interés mutuo, de ahí el énfasis en la necesidad de “sentir los colores”, para que todos sus componentes sean verdaderos socios en un proyecto común. En una entrevista, Isak Andic afirmaba que la clave del crecimiento radicaba en haber construido un modelo de negocio que funciona. Recordaba que al inicio de su aventura empresarial visitó a uno de los fabricantes textiles más importantes de la época, cuya ilusión era que bajara a los talleres para que le enseñara la nueva maquinaria. En cambio, casi no daba ninguna importancia a los vendedores, que estaban en unos pequeños despachos. Para esta persona era difícil comprender que se puede ser empresario textil sin ser fabricante y que hoy día lo importante no es la fabricación, sino la capacidad de desarrollar un concepto y saberlo llevar al mercado de forma rentable.

Cuando se pregunta a Isak Andic por los principales objetivos estratégicos de Mango, los resume en dos: continuar con la visión de llegar a “estar presente en las principales ciudades del mundo”, lo que concreta en abrir 3.000 tiendas en la próxima década, y duplicar el turn over, no sólo con las nuevas aperturas, sino también incrementado las ventas por metro cuadrado (like for like) para que las tiendas sean más rentables y los franquiciados que están invirtiendo en Mango quieran abrir muchas tiendas más. El primer objetivo tiene que ver con la estrategia corporativa; el segundo, con el modelo de negocio. Estrategia y modelo de negocio, en mi opinión pueden ser dos de las claves del éxito y del crecimiento de Mango. Un excelente ejemplo de empresario emprendedor y de proyecto empresarial de rápido crecimiento con voluntad de continuidad a largo plazo.

 

ZARA Y AMANCIO ORTEGA: LA HISTORIA DE MUCHAS PERSONAS

 

 

Escrito por Francisco Alcaide Hernández

 

“Haz lo que quieras, porque yo no te puedo prohibir que escribas. Me fío de ti. Sólo una cosa: No cuentes sólo lo bueno ni digas que esta empresa la he hecho yo. Somos ochenta mil personas, a las que hay que sumar todas las que han trabajado en la empresa y ya no está”.

Ése fue el punto de partida del libro “Así es Amancio Ortega, el hombre que creó Zara” (La esfera de los libros, 2008), la primera biografía autorizada del empresario (Busdongo de Arbás, León, 1936) que ha visto la luz y que tanto se esperaba desde hacía mucho tiempo.

A pesar de la negativa de Ortega, su autora, Covadonga O´Shea, Presidenta del ISEM Fashion Business School (Instituto Superior de Empresa y Moda), se le fue ganando poco a poco (“La constancia es el fondo de la virtud”, decía Honoré de Balzac). En distintas ocasiones, Covadonga le había dicho: “Lo del hombre más rico del mundo es una idea pobre sobre ti” (es la octava fortuna del mundo según Forbes). Como “la puerta mejor cerrada es aquella que puede dejarse abierta”, la confianza fue macerando y al final Ortega tuvo el detalle de dar el OK definitivo para que se comenzase a gestar la publicación en la que han participado con sus comentarios y opiniones numerosas personas que han conocido al empresario a lo largo de su vida.

El libro se presentó a finales de octubre en Madrid y en el acto participaron la modelo Laura Ponte, el embajador de España en la Santa Sede (Francisco Vázquez) -que definió a Ortega como “el Henry Ford de la moda”-, Ymelda Navajo (Esfera de los Libros) y la propia autora. Más de 300 personas asistieron al evento.

Covadonga conoció al fundador de Zara el 1 de diciembre de 1990 en una visita a Arteixo para conocer la compañía. En aquella época, Covadonga era Directora de la Revista Telva y el nombre de Zara comenzaba a sonar con cierta fuerza en el mundo de la moda. Desde entonces, sus contactos con el dueño de Inditex (primer grupo mundial textil) se han prolongado a lo largo de casi dos décadas.

La historia comienza con 12 años

El flechazo de este célebre personaje con el sector textil se remonta a finales de los años cuarenta, cuando con apenas 12 años la vida le dio una bofetada: “Una tarde al salir de la escuela fui con mi madre a una tienda a comprar comida. Yo era el pequeño de mis hermanos y a ella le gustaba venir a recogerme para llevarme a casa, y muchas veces la acompañaba dando un paseo mientras hacía sus recados. La tienda en la que entramos era uno de aquellos ultramarinos de la época, con un mostrador alto, tan alto, que yo no veía a quien hablaba con mi madre, pero le escuché algo que, pese al tiempo transcurrido, jamás he olvidado: Señora Josefa, lo siento mucho, pero ya no le puedo fiar más dinero. Aquello me dejó destrozado. Yo tenía apenas doce años”.

Aquel encontronazo con la cruda realidad -“el hambre agudiza el ingenio”, decía el Lazarillo de Tormes- le puso en la senda de lo que vendría después: “Esto no le volverá a pasar a mi madre nunca más. Lo vi muy claro: a partir de ese día me iba a poner a trabajar para ganar dinero y ayudar a mi casa. Abandoné los estudios, dejé los libros y me coloqué de dependiente en una camisería” (Este comercio sigue en La Coruña, en la esquina de la calle Juan Flórez).

La camisería se llamaba Gala y desde el comienzo Ortega ya destacaba: “Era el chico para todo: lo mismo limpiaba la tienda que hacía recados o atendía en el mostrador cuando había mucha urgencia. Por lo visto alguien me recomendó al dueño, porque le llamaba la atención que, desde que había puesto un pié en el establecimiento, me tomaba el trabajo con seriedad y sentido de la responsabilidad. Y es que siempre me gustó lo que hacía y tenía mucho empeño por aprender”.

Luego, con 17 años, pasó a La Maja, una tienda de confección de más categoría en la que también trabajaban sus hermanos Pepita y Antonio: “Los dueños de La Maja prestaban mucha atención a las sugerencias del pequeño de los Ortega, que les propuso hacerse cargo de la confección de prendas con telas de la tienda y mano de obra aportada por Primitiva, la mujer de su hermano Antonio, que era modista. Los resultados fueron positivos y en ese preciso momento Amancio, que no estaba dispuesto a regalar el valor añadido de sus iniciativas dejó su trabajo como dependiente para dedicarse a la fabricación del producto. En diez años de experiencia había hecho contactos con fabricantes de tejidos catalanes, que le dieron acceso a precios de mayorista, y había acumulado una interesante cartera de clientes propios”.

En 1963 es el año en que Ortega da un golpe de timón a su vida y se pone a trabajar por cuenta propia: “Desde que empecé a trabajar tenía una idea que me obsesionaba: ¿Por qué no puedo inventar algo diferente a todo lo que hay en el mercado? Tampoco sabría definir con claridad lo que me rondaba por la cabeza en aquellos años, pero decidí seguir mi impulso y puse en marcha GOA, con mi hermano Antonio. Abrimos una cuenta corriente con 2.500 pesetas; mi cuñada, que sabía de costura, y mi primera mujer, Rosalía, hacían las famosas batas boatiné, que entonces estaban tan de moda”.

Diez años después la empresa contaba con 500 trabajadores y había absorbido las operaciones de aprovisionamiento y distribución al tiempo que había contratado un equipo de diseñadores. Le quedaba el último asalto: la distribución minorista.

Y llegó Zara

En 1975 se abre la primera tienda Zara en La Coruña y se completa de este modo la integración vertical, algo totalmente desconocido hasta entonces en la industria de la moda. Los primeros años fueron momentos duros, de mucho trabajo y de reinversión de ganancias para conseguir la velocidad de crucero anhelada.

En 1979, reúne todas sus empresas bajo el sello Inditex (Industrias de Diseño Textil), y desde entonces el grupo no ha dejado de crecer convirtiéndose en el primer grupo mundial del sector. En junio de 2008 se escribía: “La escalada de Inditex ha sido espectacular. Hace sólo cuatro años GAP, la empresa americana líder en ese momento, duplicaba en ventas al grupo español, que era tercero por detrás del también sueco H&M. En 2005 adquirió la primacía europea y en los últimos años ha seguido creciendo con fuerza mientras el negocio GAP se estancaba”.

El buque insignia del grupo es Zara que representa el 66,4% del total de facturación. En 2007, la marca cerró con una facturación de 6.264 millones de euros, 1.361 tiendas y presencia en 68 países.

Pero, ¿Cuáles son los secretos que explican la Zaramanía? Apuntamos algunas claves:

Producto muy acertado: Lo que implica ofrecer ropa a la última. Ello supone detectar e interpretar las tendencias de la moda y los gustos de los clientes: “Inditex cuenta con un departamento de muchas personas repartidas por las discotecas de Nueva York, las zonas comerciales de París, los bares y lugares de moda de España… A este rastreo de tendencias se le llama Test de mercado al público objetivo”. En Zara son expertos en olfatear y saber qué pide la gente. Las ideas pueden surgir en cualquier parte. Amancio Ortega lo explica con un ejemplo: “Un día iba en el coche y en un semáforo se paró a mi lado un vespino conducido por un chico con una cazadora vaquera llena de chapas. Me gustó, vi que allí había algo nuevo, genuino, trendy. Desde el coche mismo llamé al jefe de diseño y le expliqué lo que estaba viendo. En dos semanas las cazadoras estaban en las tiendas y se vendieron como churros. Cosas así me han pasado muchas veces”.

Renovación constante de stock: que cambia en un 40% todas las semanas y cada 3 días llegan nuevas remesas de ropa a las tiendas. Esto supone que mientras las demás firmas fabrican su colección de una vez para toda la temporada, Zara modifica continuamente sus productos conforme a lo que la gente va pidiendo. La rapidez de respuesta para satisfacer la demanda es máxima. En Zara, si le gusta algo, cómpreselo, porque cuando vuelva probablemente no lo encuentre. Esta estrategia también supone una forma de incrementar la frecuencia de compra.

Buena relación calidad-precio. Es otra de los aspectos en los que ha destacado siempre Zara. Ha democratizado y revolucionado la moda: “000En España hemos vivido un gran cambio y hemos pasado de un mercado con cuatro marcas de moda a una firma como Zara, que ha conseguido que la gente pueda vestirse bien y no sólo aquí, sino en otros setenta países”.

Integración vertical del proceso: “Hasta entonces, el proceso textil iba por otros derroteros: las colecciones se pensaban y diseñaban con más de un año de antelación; después, se fabricaban con tres meses de plazo; y, por último, se entregaban a los distribuidores, responsables de enviarlos a las tiendas una o dos veces por temporada. Esto suponía tres riesgos fundamentales: una fuerte acumulación de existencias, una apuesta por colecciones que podían no tener éxito en el mercado y unos precios poco competitivos, dado los márgenes que se cargaban en cada paso de la cadena. Ortega vio desde el principio una clara distancia entre el proceso de producción, demasiado largo y poco dinámico, y el consumidor final, figura principal del entramado, al que se prestaba poca o ninguna atención. El fundador de Inditex quiso integrar primero diseño y fabricación, para completar después la cadena con la distribución y venta en tiendas propias, convirtiendo al cliente en su fuente de información privilegiada y no un mero receptor de mercancía”.

La tienda como factor estratégico. El espíritu de lo que significa el punto de venta lo expresa con estas palabras su fundador: “Somos una red de tiendas con una compañía adosada. Vivimos para que la tienda esté enfocada en vender. Todos los demás estamos a su servicio”. Por eso, Amancio Ortega tiene claro que “el dinero hay que ponerlo en la tienda”, donde va el cliente y se puede estar cerca de él y saber cara a cara que compra, que pide, que mira… Todas las tiendas tienen un enclave estratégico en las ciudades -en las mejoras zonas- y en ellas cada responsable de tienda funciona como un director general dentro de la compañía. Para Amancio Ortega hay seis principios básicos en la gestión del punto de venta:

1. Siempre una mirada amable.

2. En la caja, una sonrisa.

3. El bolígrafo en la mano.

4. La encargada es la persona que más tiene que atender.

5. Los probadores son un punto de venta importante.

6. En toda la tienda, paciencia.

Junto a Zara, el resto de firmas que componen el grupo Inditex son: Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy´s Class / Skhuaban. La última en nacer ha sido Uterqüe -la marca de complementos del grupo que significa en latín “el uno o el otro”- que vio la luz el 15 de julio de 2008 con apertura de tiendas en Madrid, La Coruña y Barcelona.

A finales de 2008, el grupo Inditex estará formado por más de 4.000 tiendas con presencia en más de 70 países y 80.000 empleados. La facturación en 2007 fue de 9.435 millones de euros y el beneficio neto de 1.258 millones de euros.

Su buen hacer durante más de tres décadas le ha hecho merecedor de ser objeto de estudio en muchas escuelas de negocio, entre ellas la Harvard Business School, de cuyo business case se vendieron más de 2 millones de copias, cuando el récord lo tenía Wal-Mart, con un millón.

Respecto al futuro de la compañía, según el Vicrepresidente y Consejero Delegado, Pablo Isla, “un aspecto básico es no perder las señas de identidad que definen esta empresa: la frescura, el espíritu emprendedor, la flexibilidad y la autocrítica. Para convertirse en referente hay que trabajar día a día como si fuera el primero. Es verdad que tenemos una base muy sólida, pero hemos desarrollado, además, un importante plan de inversiones logísticas que permiten anticipar el crecimiento de la compañía en el próximo lustro, y seguimos actualizando día a día este plan”.

Amancio Ortega “empresario”

¿Qué cualidades tiene ese empresario que desde orígenes tan humildes que ha sido capaz de forjar el principal grupo de moda del mundo?

Hacer equipo: “Mi éxito es el de todos los que colaboran y han colaborado conmigo. Un ser humano no puede ser tan inteligente, tan poderoso o tan prepotente como para hacer él solo una empresa de este calibre. Son muchos los que se han dejado la vida en la empresa. Son muchos los que han hecho realidad esta joya desde el principio hasta hoy”. ¿Y que busca Amancio Ortega en su equipo? Varias cosas: “La primera, de la que se derivan las demás, es un serio sentido del compromiso con lo que va a hacer. ¿Esta persona se cree lo que dice al mostrar su empeño por trabajar con nosotros? Siempre he buscado gente que encaje en la compañía, que comprenda bien nuestros valores. Uno de ellos es que nuestra responsabilidad exige una ejecución muy rápida en cualquier puesto”.

No bajar la guardia: “La autocomplacencia es lo peor si quieres conseguir hacer algo importante. En esta compañía nunca nos hemos confiado, ni en aquellos años en los que dábamos los primeros pasos, ni ahora que tenemos tiendas por todo el mundo. El optimismo ciego es negativo. Hay que tener siempre un afán de superación y una constante capacidad de crítica. Siempre pensé que para triunfar teníamos que poner la organización boca abajo cada día”.

Capacidad de trabajo y exigencia: “Lo mío desde que empecé, ha sido una dedicación plena al trabajo, junto a la máxima exigencia. Yo nunca me quedaba contento con lo que hacía y siempre he intentado inculcar esto mismo a todos los que me rodean”.

Pasión por el crecimiento: “Desde que no era nadie ni tenía apenas nada, soñaba con crecer. El crecimiento es un mecanismo de supervivencia; si no hay crecimiento, una compañía se muere (…). A mis 72 años siento lo mismo, que no se puede dejar de crecer”.

Capacidad de aprender: Lo señala Pablo Isla: “Quizás no tenga una formación académica, pero tiene una formación superior a cualquiera desde el punto de vista empresarial. Está permanentemente alerta, va más allá de la intuición y del sentido común. Se ha formado mucho de manera autodidacta, por la inquietud que siempre ha tenido”. Dos cualidades que le resaltan son su humildad y su capacidad de escuchar.

Cercanía a las personas: “Querer a las personas que trabajan con nosotros es una obligación. Debéis vivir cerca de cada uno de ellos, de lo que tienen entre manos en sus casas, en su familia, no sólo en el trabajo”, dice Ortega. El máximo responsable de la compañía así lo corrobora: “Su cercanía a la gente es impresionante: le quieren como respuesta a lo que él ha hecho. Es extraordinario comprobar cómo combina la firmeza y la exigencia con el respeto a cualquier persona”. Según el propio protagonista: “Yo quiero una empresa con alma, formada por personas con alma. El verdadero éxito de esta empresa, insisto en ello, es la gente que tenemos. No sé como se consigue, pero es muy importante, incluso un poco milagroso”.

Algunos otros principios de management que Amancio Ortega intenta aplicar al negocio son:

1. Es preciso utilizar la lógica para decidir.

2. Hay que ser objetivo con las personas e intentar ponerse en su lugar.

3. Dirigir no es un título. Se trata de enseñar, pero yendo por delante, ayudando.

4. Si vas a juzgar algo de manera negativa, tienes que dar una solución.

5. Siempre hay que hablar en plural al referirse al trabajo y nunca decir: “Esto lo he hecho yo”.

6. Conviene fijarse en lo pequeño. Hay que vivir con los ojos y los oídos bien abiertos.

7. Hay que tratar a los proveedores con mucho respeto.

8. Todo lo que nos rodea es competencia. No se debe subestimar a nadie, porque empresas muy grandes han caído.

9. Hay que tomar decisiones ágiles para que no sufra el corazón del negocio. No se puede fallar.

Más allá del Amancio Ortega “empresario”

¿Y qué otros rasgos destacan desde el punto de vista más personal como filosofía de vida?

El dinero es un “medio” no un “fin”: “No vale la pena ser empresario sólo para ser rico. El dinero, en esas dimensiones a las que hemos llegado nosotros, no nos va a hacer falta. El dinero sólo tiene sentido, para mí, si se orienta a conseguir objetivos. Y si tienes éxito, que sirva para ayudar a que lleguen a ser algo en la vida tantas personas que dependen de nosotros”.

La bondad es su principal virtud: “Lo mejor que tengo es la bondad. Y lo digo así porque es la bondad de mi madre y de mi abuelo Antonio. Mi madre era excepcional. ¡Todo el mundo la quería de manera extraordinaria! A mí, por ser el pequeño, no sólo me quería, sino que me tenía por alguien especial (…). Gracias a ella no tengo un solo mal recuerdo de niño. Me hacía feliz. La madre es la clave de una familia. Cuando te falta, por mayor que seas, algo se derrumba. La mía falleció hace seis años. En estos momentos de tanto éxito profesional es la persona a quién más echo de menos, porque una madre es la que sabe dar un valor mayor y más verdadero a lo que haces. ¡Una madre no debería morirse nunca!”

Todos nacemos para algo: “Tengo el convencimiento absoluto de que todos venimos al mundo a cumplir una misión. Aquí ninguno estamos por casualidad. Cuando echo la vista atrás y veo todo lo que ha pasado en estos años, es como un sueño imposible. Hay una razón de ser importante en todo lo que ha ocurrido. Hoy costaría mucho poner en marcha esta compañía y eso me hace feliz y al mismo tiempo me abruma”.

Sencillez como forma de vida: La sencillez es patrimonio de los genios, dice Covadonga O´Shea en el libro. Amancio lo tiene claro: “Yo disfruto con las cosas más pequeñas. Soy feliz con los mil incidentes de cada jornada. Voy al gimnasio cada mañana, me gusta charlar, escuchar a la gente, conocer a nuevas personas, pasear y, por supuesto, trabajar, que es con lo que más disfruto. Tengo la suerte de que no me caliento con las cosas. Sé que todo tiene su momento y su porqué”.

Felicidades Covadonga por este magnífico trabajo que has hecho. Y gracias Ortega por permitirlo. Estamos seguro del que libro no sólo será un best-seller sino también un long-seller. Aquí sólo hemos dado unas breves pinceladas de lo que se cuenta. El resto lo dejamos para el lector.

Entrevista a Covadonga O’Shea

Licenciada en Ciencias de la Información y en Filosofía y Letras (sección de Humanidades Modernas) por la Universidad de Navarra, fue Directora de la revista Telva de 1970 a 1997. Desde el año 2000 preside el Instituto Superior de Empresa y Moda (ISEM Fashion Business School), que ha creado para impartir el Executive MBA en Empresas de Moda, así como cursos dirigidos a formar profesionales especializados en gestión de marcas, logística y distribución, Visual merchandising y otras áreas del mundo de la moda.

Presidenta de la Fundación TecnoModa -organismo sin ánimo de lucro destinado a impulsar la formación del sector de la industria de la moda y textil-, es miembro del Consejo Asesor del Museo del Traje.

Ha colaborado en numerosos medios -ABC, El Mundo, El País y El Correo Español, entre otros- y es autora de la semblanza de Doña Sofía en la obra “Álbum de la Reina de España”, así como de los libros: “El valor de los valores”, “La armonía vital”, “La herencia de un santo: el legado de Juan Pablo II”, “La brújula de la vida”, “Un viaje a Tierra Santa” o “En busca de los valores” y “El lujo de Elegir”. También publicó una recopilación de entrevistas a destacadas personalidades y es coautora de los catálogos “España de moda” y “Victorio & Lucchino, 25 años de moda”.

Ha pronunciado conferencias en España, Estados Unidos y diversos países de Europa sobre muy distintos temas: la mujer y la familia, la juventud, la prensa especializada, la moda y los valores, entre otros.

Covadonga O´Shea nos recibe en la sede del ISEM Fashion Business School para charlar un poco más sobre Amancio Ortega y el grupo Inditex.

¿Cuáles fueron las motivaciones para escribir este libro?

Era un deber de justicia. En muchas ocasiones le dije a Amancio Ortega: “No sería justo pasar a la historia por ser el hombre más rico del mundo. Es una idea miserable y pobre de tu persona”. Su obra es inmensa. Con él trabajan 80.000 personas y luego 1,5 millones de empleos indirectos.

¿Cuáles son las tres principales enseñanzas que ha extraído de todo el proceso que ha vivido desde que conoció a Ortega hasta la publicación del libro?

Primera, que “hay que ser y no aparentar”. Después de casi 20 años que han pasado desde que le conocí, he encontrado al mismo Amancio Ortega. El éxito no le ha cambiado lo más mínimo. Las apariencias son absurdas. Segunda, que en la vida hay que ser tenaz. Fueron muchas veces las que me dijo “no” a escribir este libro. Cuando tienes claro un objetivo, no hay que tirar la toalla. Pienso que le he convencido de lo importante que era que se conociera su persona. Tercero, que hay que ir por la vida con el espíritu del aprendiz. Es una persona que escucha, observa y aprende de todo y de todos.

¿Cómo ve el futuro del grupo Inditex y qué amenazas existen para mantener su posición de dominio?

Amancio Ortega tiene claro que el consumidor es el rey y que tiene que estar al servicio del cliente. No quiere imponer nada sino es lo que éste le demanda. Le pregunté en una ocasión: “¿Tienes miedo a la crisis?”. Y me contestó: “No porque el miedo te paraliza y lo importante es ver las oportunidades que existen”. Se acaba de abrir hace poco la tienda 4.000 en Tokio (Japón). Abren a un ritmo de una tienda por semana. Los países emergentes son su objetivo. Estados Unidos no es su mercado prioritario. Salvo unas cuantas ciudades de la costa este y oeste, a la mujer americana media la ropa de moda no le importa demasiado. China, por el contrario, es una gran apuesta para él. Tiene los pies y los ojos pegados al mercado. Cuentan con 600 diseñadores muy jóvenes que están permanentemente olfateando las tendencias. Es inteligente y buscará gente muy capaz de seguir en esa línea. Un día me dijo: “Esta empresa es una joya y hay que cuidarla”. La sucesión está asegurada. Tiene gente muy buena y además la promoción interna es excelente. Amancio Ortega tiene un peso grande en la compañía pero lo que sabe lo está transmitiendo. El futuro es impredecible pero se están haciendo las cosas bien. Nunca se sabe lo que puede pasar porque todo cambia muy rápidamente, pero creo que sus bases son sólidas.

¿Qué aspectos de la gestión son los que le resultan más complicados a Amancio Ortega?

No se lo he preguntado, pero no se queja de nada. Pienso que ha tenido momentos difíciles, quizás los mayores con los problemas lógicos derivados de los procesos de crecimiento.

Háganos una breve radiografía de Amancio Ortega:

Una de sus cualidades es la habilidad para suplir sus carencias escuchando, observando e interesándose por todo. Es como una esponja. A mí me ha preguntado más cosas que las que le he preguntado yo a él. Más de una vez me ha dicho: “No me cuentes lo que te gusta, dime lo que no te gusta”. Siempre piensa en superarse. Además, es muy auténtico y preocupado por las injusticias sociales. Suele preguntarse: “¿Por qué he llegado donde he llegado y otra gente que también se ha esforzado no ha tenido la misma fortuna y vive tan mal? Se rebela contra la pobreza en el mundo. El concepto de la riqueza mal entendida le exaspera. Es una persona muy inteligente, pero pasa inadvertido porque es muy campechano. Es muy duro y exigente porque se exige mucho a él mismo. Tiene un gran equilibrio en todo lo que hace. Equilibrio, solidez y estabilidad son características que le definen. Es muy práctico y no se complica en absoluto. Escucha pero tiene las ideas muy claras. Él se empeñó en abrir en Venezuela cuando mucha gente lo desaconsejaba y fue un éxito. Y ahora está entusiasmado con los países del este. Un hombre genial con una gran sencillez, con una gran visión del mundo, en general, y de la moda, en particular, que le ha hecho ir a por todas y con 72 años sigue igual que cuando empezó.

En pocas palabras…

Una virtud que le define: Sencillez.

Cualidad que más aprecia de una persona: Honradez.

Lo que menos soporta de una persona: La mentira.

Lo que más le conmueve: La bondad de su madre.

Principal cualidad profesional que destacan los que le conocen:

Capacidad de trabajo.

Principal cualidad personal que destacan los que le conocen: La humildad.

Un sueño por cumplir: Qué podría hacer por el mundo y para evitar el hambre.

Su principal debilidad: Los huevos fritos con patatas fritas y chorizo.

Una frase que resuma su filosofía de vida: Vivir en paz consigo mismo como consecuencia de cumplir esa misión que todos tenemos en la vida.
Entrevista publicada en Executive Excellence nº 54 nov08