EN LAS TOP 100

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¡Feliz año 2015 a todos los que nos reunimos en este blog¡ Quiero desearos un espléndido año al comenzarlo y compartir una buena noticia porque yo lo inicio como candidata a las Top 100 Mujeres Líderes en España.

Esta institución nace en 2011 con el objetivo de visibilizar el talento femenino en la sociedad y para mí es un orgullo formar parte de esta particular comunidad, junto a las otras espléndidas candidatas, y aportar mi contribución, en cualquier momento, a la presencia femenina en la gestión y la dirección de organizaciones.

El Jurado está formado por representantes de empresas, fundaciones, universidad, asociaciones de mujeres, medios de comunicación, administración pública, y consultoras.

 

 

ENCUENTROS DE EXCELENCIA

Oficial

                                                   Pie de foto: Un momento del Encuentro en la Cumbre de AIG.

Esta semana he tenido la oportunidad de asistir una vez más a los Encuentros en la Cumbre que organiza el Club Excelencia en Gestión en la sede de AIG, una aseguradora líder con setenta millones de clientes en el mundo y liderada en España por Álvaro Mengotti. Como en convocatorias anteriores en las sedes de Correos y 3M, ha sido una ocasión magnífica de ponernos al día e intercambiar opiniones sobre los planes que desarrollamos para que nuestras compañías sean competitivas y avancen en un entorno tan complicado.

Un encuentro con Ceos de grandes empresas españolas, para escuchar interesantes programas de empresas líderes en su sector: Ignacio babé, Secretario General del Club Excelencia en Gestión; Juan Manuel BaixualI, Presidente del Club para la Innovación de la Comunidad Valenciana; José Manuel Brandeiro, Director General de Insa-ingeniería de Sistemas Avanzados; Fernando Castelló, Consejero del Consejo de Seguridad Nuclear; Manuel Cermerón, Director General de Aqualogy; John de Zulueta, Socio Director de Point Lobos; Ignacio Eyries, Director General de Caser Seguros; Adolfo Fernández-Valmayor, Director General de Idcsalud Slu; Ignacio García de Vinuesa, alcalde de Alcobendas; Raúl Grijalba, Presidente de Manpower; Juan Liquete, Secretario General de Club Excelencia en Gestión; José Luis López de Silanes, Presidente Consejero Delegado de Compañía Logística de Hidrocarburos CLH, S.A; José Ramón Magarzo, Presidente Ejecutivo de Altran; Juan Luis Martín Cuesta, Director General de Fundación Iberoamericana para la Gestión de la calidad; Alvaro Mengotti, Director General España y Portugal de Aig Europe Limited; Enrique Muñoz, Director de Marketing y Relaciones Institucionales de Informática El Corte Inglés; Ingemar Naeve, Presidente de Ericsson España; Antonio Rodríguez-Campra Berbel, Presidente de Confederación Española de Centros de Enseñanza (Cece); Domingo San Felipe, Presidente de Cámara franco española de Comercio e Industria; Urbano Santiago, Director General de 3M; Nieves Segovia, Presidenta de Institución Educativa SEK; Fernando Vives, Socio Director de Garrigues, abogados y asesores tributarios; y Juan Antonio Zufiría, General Manager, IBM Europe Global Technology Services IBM-International Business machines S.A; Marta Martínez, Presidenta de IBM; Paloma Beamonte, Presidenta y Ceo de Xerox; y Sara Bieger, Socia Directora en Leaders Trust International.

LA EXCELENCIA Y EL FUTURO DIGITAL

El Club Excelencia en Gestión prepara su próximo Foro 2015 y he compartido con ellos un mensaje para los asistentes al encuentro. Creo que, como todos los años, va a ser una magnífica oportunidad para valorar la situación actual de nuestro país desde distintos puntos de vista y sectores. Y, como siempre, también una gran ocasión de intercambiar opiniones y compartir experiencias en un momento tan complicado como éste, con tantas incertidumbres que nos llegan desde cualquier lugar del mundo cualquier día.

“Los cimientos del nuevo crecimiento: Talento y Excelencia país” es el lema escogido para este año en un momento en que abundan las declaraciones y los mensajes positivos de recuperación económica y estaremos pendientes de ello para comprobar cómo evoluciona la situación.

Yo diría que, si una crisis es una oportunidad, ésta debería ser la enorme oportunidad de sentar esos nuevos cimientos que se plantean en los debates del Foro. Creo que en ese nuevo crecimiento que vislumbramos, las compañías y los directivos, debemos aportar lo que nos corresponda, y, en este momento, lo que nos toca poner encima de la mesa es la digitalización. La transformación digital no es el futuro, es el presente y ya está aquí en el internet de las cosas en nuestras vidas, en la industria 4.0 y en la gestión del Big Data, entre otras muchas cosas. Creo que adaptarnos a ese mundo digital es nuestro reto ineludible, es la base de esos nuevos cimientos, sobre todo porque no hay elección y porque nuestros competidores en todo el mundo así lo hacen. Todo ello implica innovación y modernidad, también talento, como se menciona en el enunciado de este Foro, y, claro está, excelencia, porque en un mundo tan nuevo hacen falta nuevas regulaciones para nuevas situaciones y riesgos.

Hoy, estamos manteniendo nuestros negocios actuales y abordando al mismo tiempo nuevos modelos digitales, y creo que ya muchas empresas y también instituciones en nuestro país han entendido el reto que supone poner en marcha los nuevos productos, nuevos procesos, nuevas habilidades directivas, y nuestros nuevos clientes cada vez más exigentes. El mundo digital es un escaparate y eso nos obliga a que esos cimientos sean más excelentes y transparentes.

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MUJER Y ALTA DIRECCIÓN, CUESTIÓN DE ESTRATEGIA, EVA LEVY

El 10 de diciembre Eva Levy y Carmen Plaza, directora del Instituto de la Mujer, participaron en el primer desayuno de la segunda edición del Proyecto Promociona. Eva Levy impartió una conferencia titulada “Mujer y Alta Dirección, Cuestión de Estrategia” cuyo contenido íntegro reproduzco en un link en este blog.

Alguno de sus mensajes:

“La tendencia histórica está de nuestra parte, el legislador está de nuestra parte, y hasta la evolución del estilo de empresa está de nuestra parte. Pero todas las verdades del mundo sirven de poco si no se sabe lo qué se quiere o cómo conseguirlo.”

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En la imagen Eva Levy, Carmen Plaza (Instituto de la Mujer) y Ana Plaza (CEOE).

http://www.ceoeformacion.es/?p=453&option=com_wordpress&Itemid=406

DIRECTIVAS DIGITALES, ES EL MOMENTO

 

Comparto hoy en este blog mi último artículo en la plataforma Womenalia sobre el reto digital para las Directivas  y las competencias que supone

Me gustaría hoy aprovechar este blog para lanzar una propuesta e invitar a todas las lectoras, y por extensión a todas las profesionales y directivas, a formar un colectivo de Directivas Digitales porque creo que es el gran reto y la gran oportunidad que nos está planteando nuestro tiempo y nuestro entorno.

Cuando buscamos colaboradores y directivos en nuestras compañías, buscamos talento y también cuando se interesan por nosotras, buscan el nuestro y me gustaría llamar la atención sobre el talento necesario en la gestión digital ya que, como escribía hace unas semanas, vivimos en plena Transformación digital, un fenómeno que no es moda pasajera. Está aquí para quedarse mucho tiempo y quien quiera acceder a una carrera directiva o profesional tiene que adaptarse a ello sí o sí.

En el futuro cercano y a medio plazo, los directivos tendrán que afrontar la transformación digital de sus compañías para ser competitivas y mantenerse en el mercado, y esos líderes deberán, por tanto, tener las competencias necesarias y adecuadas para hacerle frente. Deberán saber cómo diseñar, ofrecer y producir nuevos productos y servicios determinados por las nuevas tecnologías. Y para ello hay que dominar las competencias directivas adecuadas a la era digital.

Por concretar algunos aspectos de esa marea que se nos ha venido encima, las directivas digitales tendremos que dominar las áreas del Big Data, de la Industria 4.0, de las Smart cities y del Internet de las cosas por mencionar cuatro campos absolutamente imprescindibles y que están ya en plena efervescencia.

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A LA VUELTA DE LA ESQUINA, EVA LEVY

Septiembre | 2014

Llevo en la causa de las mujeres profesionales, particularmente de las directivas, más de dos décadas. El contacto continuo con ellas me ha dado un buen conocimiento de su preparación, de sus aciertos y errores estratégicos, de sus prioridades. En mis conferencias sobre diversidad, emprendimiento o gestión (siempre con perspectiva de género) he denunciado el despilfarro de talento en aquellas empresas que arrinconaban a las mujeres o permitían su marcha (desanimadas), más que por “machismo” (aunque no faltase) por ignorancia, o por falta de unas herramientas de valoración que favorecieran el entendimiento. Una de las claves del problema, tanto de promoción interna como de contratación, estaba –está- en los procesos de selección, sometidos a un enfoque unidireccional y masculino, lo mismo que el diseño de las carreras. Y sin suficientes directivas en puestos clave, la idea de Consejos de Administración plurales era lógicamente impensable.

Hay empresas que juegan voluntariamente a la endogamia y a loscaminos trillados, pero otras, simplemente,están acostumbradas a unos cauces estrechos que les privan de poder elegir el mejor candidato, al margen de su sexo

Hace tiempo (2007), me impliqué intensamente en la elaboración de las primeras bases de datos para seleccionar consejeras con la Fundación de Estudios Financieros y, en 2009, creé con Elena Terol, socia directora de ExcellentSearch, una división para ese nivel (Mujeres en Consejos). Esa división pionera se ha replicado luego en otros lugares y a mí me supuso un reconocimiento internacional. Pero lo importante no era esa novedad, sino la posibilidad de introducir nuevos enfoques a la hora de seleccionar perfiles, así como de forzar procesos de selección transparentes. Cierto es que hay empresas que juegan voluntariamente a la endogamia y a los caminos trillados, pero otras, simplemente, están acostumbradas a unos cauces estrechos que les privan de poder elegir mejor. Por elegir mejor no quiero decir elegir mujeres, sino tener al alcance de la mano los mejores candidatos, al margen de su sexo.

Cuando hablo de buenos perfiles para las ternas, hablo de currículos incontestables, claro, pero también de otras facetas que he aprendido a discernir gracias al continúo diálogo con las mujeres: su responsabilidad, la capacidad para calibrar los cambios económicos y sociales, su ética… Es importante que mujeres de primer nivel tengan al menos la opción de llegar a esa selección final. Una buena elección –de hombres o de mujeres- enriquece la organización de la empresa, de su Consejo, y finalmente, de la economía en general.

Ver mujeres en los Consejos de Administración es para mí muy importante como símbolo de equilibrio y racionalidad. No es imprescindible sentarse en ellos para tener una carrera de éxito, pero tampoco es normal que aquellas que reúnen cualidades para ello no sean ni siquiera consideradas. Hay un caballo de batalla en este punto, que Europa ha zanjado, guste o no guste. Hay una fecha, 2020, que exigirá a las compañías cotizadas tener en torno a un 40% de consejeras. Y, entre nosotros, el nuevo Código Unificado de Gobierno Corporativo de la CNMV va a establecer una cuota mínima del 30% de consejeras en las empresas del IBEX para ese mismo año. En este momento, el dibujo es el siguiente: un 16,95% de mujeres en las empresas del IBEX (81 sobre 478 consejeros). En algunas (Gas Natural, Sacyr y Técnicas Reunidas) no hay ninguna, en otras se supera la cifra marcada: REE (45,45%), Jazztel (40%), Iberdrola (35,71) y FCC (31,25%).

Como la empresa ha sido motivo de información reciente, comentaré nuestra participación en la selección de cuatro consejeras para esa firma hace cinco años. Y gracias a la trasparencia de su proceso, aunque la compañía no contaba con subir a bordo más que a una consejera, el peso de los perfiles les hizo cambiar de idea. Algo influiría esa actitud abierta y moderna en el hecho de que la empresa pasase de dar pérdidas a entrar –el año pasado- en el IBEX35 y que el valor de la acción se multiplicase por diez en 6 años.

Un headhunter no está para cambiar las cosas, pero sí tiene la obligación ética de proveer de perfiles óptimos a quienes le piden encontrar a los/las mejores para puestos que influirán en el devenir de empresas e instituciones. En mi caso, y por mi propia trayectoria, también me parece vital promover el mentoring en las compañías, en beneficio de los talentos internos, especialmente de los femeninos (en general, ese mentoring se realiza de manera casi reglada con “los” directivos jóvenes), proporcionando los instrumentos para detectar las cualidades y sortear los errores de estrategia que en ocasiones caracterizan a las mujeres.

Esta crisis tiene aspectos que no son puramente económicos, así que superados los peores datos “contables”, las empresas tendrán que enfrentarse a una realidad en profunda transformación y aquellas con más posibilidades de éxito serán las que incluyan la diversidad de puntos de vista y de procedencia para dar respuesta a las nuevas demandas de unos mercados en cambio.

Algunas empresas empiezan ya a demandar candidatas, y no sólo por la presión regulatoria de Europa y la CNMV, sino porque saben, o intuyen, que no pueden permitirse el lujo de mantener mucho tiempo rutinas desfasadas.

Entre nosotros, y me refiero tanto a España como al conjunto de la UE, hay problemas para conseguir personal cualificado, por muchas razones, pero no es menor el demográfico. Así que la diversidad –género, cultura, seniority- ya no es una opción, sino una obligación. Algunas empresas empiezan ya a demandarnos candidatas y no solo por la presión regulatoria, sino porque saben o intuyen que no pueden permitirse el lujo de mantener rutinas desfasadas. Por otra parte, he reprochado con dureza a muchas mujeres preparadas que no mostrasen su ambición, o que se resignasen a sacrificarla por prioridades familiares –eso sí que es PIB oculto, señores políticos-, pero eso está cambiando, al menos en otras latitudes, como demuestran recientes encuestas. Ya hay mujeres que saben lo que quieren y lo dicen en voz alta. Que cueste modificar mentalidades y culturas corporativas no altera el hecho de que los cambios están ahí.

SIN MIEDO A GESTIONAR EL MIEDO

Los titulares de los periódicos nos transmiten últimamente mucha inquietud. Recibimos alarmas diarias relacionadas conla crisis económica, las enfermedades o simplemente por situaciones diversas con un futuro impredecible que producen esa sensación de miedo que podemos definir también como vértigo.

En nuestra vida personal pero también en la profesional, tenemos que aprender a vivir con esas incertidumbres. Necesariamente,en nuestras compañías debemos gestionar el día a día en situación de crisis tomando decisiones difíciles en un entorno cambiante y sin disponer, a menudo, de todas las perspectivas que nos gustaría tener.

El vértigo y el temor a lo desconocido están aquí más que nunca y precisamente, en los últimos meses proliferan las publicaciones de gestión empresarial y conferencias sobre Cómo gestionar el miedo y también ese concepto de “vértigo” en las organizaciones.

Todo ello tiene mucho que ver con el temor a lo desconocido en un escenario en el que tenemos nuevos modelos de consumidores, nuevos mercados globales y locales, nuevos competidores, nuevos hábitos de consumo, un nuevo entorno digital que avanza a velocidad también de vértigo, nuevos modelos laborales…

Por eso, más que nunca resulta imposible mantener el liderazgo en esta coyuntura sin abordar cambios profundos con el recelo que eso conlleva. El liderazgo, además, tiene dosis de temor añadido: gestionar el miedo a perder un trabajo -que pueden tener nuestros colaboradores- con el de conseguir o no los objetivos, el de alcanzar lo que se espera de nuestra gestión o el de mantener la influencia necesaria para realizar nuestro trabajo, por ejemplo.

El miedo tiene una doble cara que tenemos que aprender a identificar y gestionar. Debemos controlar el miedo negativo que paraliza y, por el contrario, debemos aprender a detectar y reforzar el miedo positivo que nos hace sensatos y controladores de los riesgos innecesarios. Sentir el vértigo de la innovación en la gestión de las compañías va a ser imprescindible en este tiempo y fundamental saber trasladarlo a nuestros equipos, también. Se trata de detectar quién es intra emprendedor y creativo y quién no supera el instinto conservador de no moverse “por si acaso”. Debemos dar a los primeros el entorno adecuado, la seguridad, las alianzas necesarias y la confianza para arriesgar lo que sea preciso y para que se puedan llevar a cabo cirugías en lugar de curas con pequeñas vendas. Con ese mercado global y tremendamente competitivo que está ahí fuera no debería caber nadie que apueste por lo de “para qué cambiar”.

El miedo positivo tiene que jugar a nuestro favor y hay que plasmarlo, con transparencia, en planes concretos y temporizados para canalizar la innovación de modo que no se quede en sólo algunas ideas geniales.

En un país donde el pánico al ridículo y al fracaso forma parte de nuestro ADN y de nuestra cultura y nos paraliza a la hora de abordar nuevos proyectos, gestionar el miedo puede ser un asunto prioritario para un directivo. Quedaría mucho camino hasta alcanzar a esos países donde los fracasos de emprendimiento se mencionan en el CV de un aspirante a un puesto de trabajo como un logro en su carrera profesionalpero esta crisis y estos titulares de las últimas semanas nos pueden ayudar a interiorizar este miedo y encontrar el lado positivo de la incertidumbre. Importante que empecemos a gestionar el miedo, sin miedo.

HENRY FORD, UNO DE LOS GRANDES EMPRENDENDORES DE LA HISTORIA

Si hablamos de las personas que se hicieron a sí mismas, Henry Ford es el paradigma por excelencia. Después de que terminó de cursar los estudios primarios, sus padres decidieron que lo mejor para él era que comience a trabajar en la granja familiar en lugar de que prosiga con sus clases en la escuela. Ya desde temprana edad, el pequeño Henry manifestó su afición por la mecánica y, mientras cumplía con sus labores en la granja, se pasaba gran parte del día en un taller que había improvisado dentro de la propiedad.

“No tuve más juguetes que mis herramientas, y fue con ellas con lo que jugué toda mi vida. De joven, el menor desecho de cualquier máquina era para mí un verdadero tesoro”.

Su padre deseaba que continúe en la administración de la granja familiar, cosa que no estaba en los planes del joven Henry. Y así fue que a los 17 años, y en contra de los deseos de su progenitor, entra como aprendiz mecánico en una fábrica. En menos de un año, aprendió todo lo necesario y creyó que la mecánica ya no tenía secretos para él.

“Las máquinas son para el mecánico como los libros para los escritores. Encuentra en ellas sus ideas y, si está dotado de cierta inteligencia, lleva estas ideas a la práctica.”

Después de renunciar a su empleo en la compañía Westinghouse en donde se desempeñaba como mecánico especializado, regresó a la granja de sus padres. Allí, pasó la mayor parte de su tiempo en el taller que había montado en su adolescencia.

“Como ya no estaba ocupado cortando leña, trabajaba en mis motores de explosión, estudiando su índole y funcionamiento. Leía todos los trabajos relativos a ese tema que lograba conseguir, pero fue de la práctica de donde extraje mis mejores conclusiones.”

El espíritu emprendedor y apasionado del joven Henry parecía atrapado en la granja familiar y sus sueños lo llevaban mucho más allá de la vida rural en la cual estaba inmerso. Por esa razón, cuando recibió la propuesta de unirse como ingeniero mecánico en una de las compañías de Thomas Alba Edison, no lo pensó mucho, tomó sus bártulos y dejó la granja paterna por segunda y última vez, ya que no regresaría nunca más.

En la casa que alquiló en Detroit, su nuevo taller ocupaba casi todo el espacio. Por las noches, luego de cumplir su tarea en la compañía, trabajaba hasta altas horas en su motor de nafta. “Un trabajo que a uno le interesa jamás es duro y yo no dudo nunca de su éxito”, palabras que marcan una de las cualidades de este gran emprendedor, su inquebrantable perseverancia.

En 1892, a los 29 años, todos sus esfuerzos se materializaron en su primer automóvil a nafta. Con el prototipo, paseo por las calles de Detroit ante la mirada atónita de los transeúntes. Recorrió más de 1.600 kilómetros y sometió al vehículo a todo tipo de pruebas. Para luego vender el “cacharro” por doscientos dólares. Este fue su primer éxito, aunque el joven Henry Ford quería ir mucho más lejos.

“Mi intención no era en absoluto establecerme como constructor sobre una base tan mediocre. Yo soñaba con la gran producción; pero para eso me hacía falta una máquina superior a esa, la primera. Si uno se apura no consigue nada bueno.”

Ford seguía sus labores para la compañía de Edison cuando le ofrecieron un cargo directivo muy importante en la empresa, tendría una generosa remuneración y acceso a los más altos niveles ejecutivos. Pero había una condición, él tendría que renunciar a todos sus proyectos y dedicarse por entero a los planes de la compañía. Come era de esperarse, no aceptó el cargo, porque eso significaba abandonar para siempre sus sueños, cosa que no estaba dispuesto a hacer.

“Presenté mi renuncia, decidido a no volver a acepta jamás un puesto subalterno”.

Ahora sí, el mundo estaba muy cerca de presenciar lo que Henry Ford soñaba en aquellos años, la producción en masa de automóviles como nunca antes se había hecho.

“Poca gente osa lanzarse a negocios, porque en el fondo de sí mismos se dicen: ¿por qué lanzar tal producto al mercado, si ya hay alguien que lo hace? Yo, en cambio, me he dicho siempre: ¿por qué no hacerlo mejor? Y eso es lo que hice.”

“Yo me niego a reconocer la existencia de imposibilidades. No conozco a nadie que sepa tanto sobre un tema para decir que esto o aquello no es posible (…). Si un hombre, tomándose como una autoridad en la materia, declara que equis cosa es imposible, aparece enseguida una horda de seguidores irreflexivos que repiten a coro: es imposible”.

“Todo es posible. La fe es la sustancia de aquello que esperamos, la garantía de que podemos realizarlo”.

 

PROYECTO PROMOCIONA, SE BUSCAN DIRECTIVAS

LECTURAS RECOMENDADAS

Una excelente noticia para mujeres profesionales. Ya está en marcha  la edición 2014-2015 del  “Proyecto Promociona”, proyecto que ya he comentado en alguna ocasión en este blog y que tiene como objetivo promover el acceso de las mujeres a puestos de Alta Dirección y los Consejos de Administración de nuestras empresas. Buscamos un liderazgo compartido recordando que seis de cada diez titulados universitarios son mujeres pero sólo una llega a un puesto directivo.

La segunda edición de nuevo responde a una iniciativa del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, financiada con fondos noruegos del Espacio Económico Europeo, liderado y cofinanciado por CEOE como Promotor del proyecto.

En la primera edición pudimos revisar nuevas tendencias en temas de gestión y compartimos aspectos característicos de la gestión realizada por mujeres. Fue una experiencia tan positiva que, como participante en esa primera convocatoria, solo tengo las mejores recomendaciones para que el mayor número posible de aspirantes opten a una de las ochenta plazas. El plazo para las solicitudes ya está abierto hasta el 6 de octubre.

 

 www.proyectopromociona.com

DOS HOMBRES DISCRETOS Y UNA PASIÓN

Ha sido una semana negra para el empresariado español.  En tiempos de renovación en tantos sectores de la vida pública española, dos fallecimientos han sorprendido ahora también al empresariado de este país que tiene que afrontar dos importantes cambios por la pérdida de dos grandísimas figuras como Isidoro Álvarez y Emilio Botín.

Dos gestores de enorme personalidad que no se puede obviar al analizar sus negocios y su forma de llevarlos a cabo. Dos hombres muy discretos que hicieron crecer sus organizaciones hasta un tamaño insospechado: De un banco provincial al más importante en Europa, del pequeño comercio en la calle Preciados al buque estrella de la distribución con más de 90.000 empleados.  Dos hombres que vivieron con auténtica pasión sus negocios y lo hicieron hasta el último día de sus vidas. Dos gestores con una obsesión idéntica: el cliente como eje de su estrategia. Dos visionarios acertados, dos líderes en sus sectores. Dos hombres de familia que no la han olvidado al designar sus relevos. Dos gestores prudentes, innovadores y centrados en el cliente.

Sin embargo, son dos organizaciones bien distintas. Sorteada la crisis, se abren ahora nuevos retos para ellas.  En el Santander las declaraciones y mensajes de Ana Botín hablan de  continuidad y de mantener, como se venía haciendo, la diversificación del grupo; y en El Corte Inglés la renovación ya estaba preparándose y “se espera dar el paso de la internacionalización en un tiempo razonable”, según las últimas declaraciones de Álvarez.

Después de recordar y valorar en el tiempo su obra, vienen  tiempos nuevos para los nuevos gestores.