PROYECTO PROMOCIONA, SE BUSCAN DIRECTIVAS

LECTURAS RECOMENDADAS

Una excelente noticia para mujeres profesionales. Ya está en marcha  la edición 2014-2015 del  “Proyecto Promociona”, proyecto que ya he comentado en alguna ocasión en este blog y que tiene como objetivo promover el acceso de las mujeres a puestos de Alta Dirección y los Consejos de Administración de nuestras empresas. Buscamos un liderazgo compartido recordando que seis de cada diez titulados universitarios son mujeres pero sólo una llega a un puesto directivo.

La segunda edición de nuevo responde a una iniciativa del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, financiada con fondos noruegos del Espacio Económico Europeo, liderado y cofinanciado por CEOE como Promotor del proyecto.

En la primera edición pudimos revisar nuevas tendencias en temas de gestión y compartimos aspectos característicos de la gestión realizada por mujeres. Fue una experiencia tan positiva que, como participante en esa primera convocatoria, solo tengo las mejores recomendaciones para que el mayor número posible de aspirantes opten a una de las ochenta plazas. El plazo para las solicitudes ya está abierto hasta el 6 de octubre.

 

 www.proyectopromociona.com

DOS HOMBRES DISCRETOS Y UNA PASIÓN

Ha sido una semana negra para el empresariado español.  En tiempos de renovación en tantos sectores de la vida pública española, dos fallecimientos han sorprendido ahora también al empresariado de este país que tiene que afrontar dos importantes cambios por la pérdida de dos grandísimas figuras como Isidoro Álvarez y Emilio Botín.

Dos gestores de enorme personalidad que no se puede obviar al analizar sus negocios y su forma de llevarlos a cabo. Dos hombres muy discretos que hicieron crecer sus organizaciones hasta un tamaño insospechado: De un banco provincial al más importante en Europa, del pequeño comercio en la calle Preciados al buque estrella de la distribución con más de 90.000 empleados.  Dos hombres que vivieron con auténtica pasión sus negocios y lo hicieron hasta el último día de sus vidas. Dos gestores con una obsesión idéntica: el cliente como eje de su estrategia. Dos visionarios acertados, dos líderes en sus sectores. Dos hombres de familia que no la han olvidado al designar sus relevos. Dos gestores prudentes, innovadores y centrados en el cliente.

Sin embargo, son dos organizaciones bien distintas. Sorteada la crisis, se abren ahora nuevos retos para ellas.  En el Santander las declaraciones y mensajes de Ana Botín hablan de  continuidad y de mantener, como se venía haciendo, la diversificación del grupo; y en El Corte Inglés la renovación ya estaba preparándose y “se espera dar el paso de la internacionalización en un tiempo razonable”, según las últimas declaraciones de Álvarez.

Después de recordar y valorar en el tiempo su obra, vienen  tiempos nuevos para los nuevos gestores.

 

 

 

LA HISTORIA DE FRED SMITH Y FEDEX

LECTURAS RECOMENDADAS

LA GENTE, EL SERVICIO, EL BENEFICIO (LAS TRES P)

Premios: Premio de Liderazgo de Peter F. Drucker Estratégico, 1997;  “CEO del Año”  2004 por la revista Chief Executive.

■ En 1971 Frederick Wallace (Fred) Smith tuvo una idea revolucionaria: la entrega de paquetes de forma fiable durante la noche. Con la creación de Federal Express Corporation, Smith no sólo ofreció una alternativa a los servicios más tradicionales y más lentos de entrega, también creó una industria que ha cambiado casi por sí sola la manera de hacer negocios. En el proceso, la compañía de Smith se convirtió en la primera empresa estadounidense en ganar $ 10 mil millones en ganancias. En 2004, Fedex entregaba a 210 países utilizando más de seiscientos aviones, 46.000 vehículos y 141.000 empleados. Pero Federal Express y Smith no buscaban sólo proporcionar entregas rápidas y fiables a los clientes en todo el mundo. En la raíz del éxito de la compañía se hallaba la filosofía verdadera de Smith: la gente, el servicio, el beneficio (PSP). Para ello, Smith trabajó duro para ser accesible a sus empleados y clientes con un estilo de gestión que combina la visión, la asunción de riesgos, un sentido de comunidad, y un enfoque inflexible.

fred smith

AP / Wide World Photos

Primeros años de vida

Smith nació en Marks, Mississippi, el 11 de agosto de 1944. Fue el menor de dos hijos. Su padre fue un empresario y hombre de negocios que estableció las Dixie Greyhound Bus Lines, más tarde una parte de Greyhound Bus Lines. Para complementar aún más la fortuna de la familia, Smith padre y su hijo mayor establecieron la cadena Toddle House Restaurant, que ofrece cocina de estilo del sur en ubicaciones distribuidas por todo Estados Unidos. En 1948, cuando Smith tenía sólo cuatro años, su padre murió. Afortunadamente para la familia, había hecho lo suficiente para asegurar a su familia. Sin embargo, pasaría un largo tiempo antes de que los niños vieran nada del dinero de su padre. Preocupado por que sus hijos dilapidaran su fortuna y malgastaran sus vidas y sus talentos, Smith padre había colocado su dinero en un fondo fiduciario liberado para sus hijos en sus 21 cumpleaños.

Desde su primera infancia, Smith tuvo que enfrentarse a un defecto de nacimiento conocido como enfermedad de Calve Perthes, una peculiar forma de artritis de las caderas, causada por una pérdida temporal del riego sanguíneo a la cadera. La dolencia fue tal que Smith pasó gran parte de sus primeros años con muletas y con apoyos para estabilizar las cuencas de sus articulaciones de la cadera. Sin embargo, para cuando cumplió 10 años, Smith había superado la enfermedad. Asistió a la Universidad de Memphis Prep, donde participó en pruebas de atletismo y era un excelente estudiante. También desarrolló un gran interés por la guerra civil americana. Pero la verdadera pasión de Smith fue volar; a la edad de 15 años aprendía mientras operaba un avión fumigador. Con el tiempo llegó a ser conocido como un piloto aficionado experto. Su Visión para los negocios comenzó temprano; en la escuela secundaria, él y un grupo de amigos fundó la discográfica Ardent, un pequeño estudio de grabación que más tarde pasó a convertirse en una compañía legal. En 1962 Smith dejó Memphis para asistir a la Universidad de Yale.

El camino a Fedex

Llegó a Yale para estudiar economía y ciencia política, pero, se encontró más atraído por las actividades sociales del campus, que afectaron su rendimiento escolar. Sin embargo, un incidente en su tercer año de secundaria le proporcionó el germen de una idea que más tarde llevó a Smith hacia el éxito. Para una clase de economía, escribió un trabajo final esbozando la idea sobre una empresa que garantizara la entrega al día siguiente de bienes sensibles, como piezas de recambio y suministros médicos, a las principales ciudades de Estados Unidos. El profesor no estaba impresionado y dio a Smith una calificación de C por su trabajo. Pero Smith no desechó la idea y sería unos años más tarde cuando tendría la oportunidad de implementarla.

En 1966 Smith se graduó con una licenciatura en economía y enseguida se alistó en el Cuerpo de Marines de Estados Unidos. Como segundo teniente, Smith fue enviado al extranjero para luchar en el sudeste de Asia durante la guerra de Vietnam. Haría dos tours en Vietnam, la inscripción en la escuela de vuelo y, finalmente, volar más de doscientas misiones de apoyo en tierra. En julio de 1969 Smith fue dado de alta con el rango de capitán con numerosos honores, incluyendo una Estrella de Plata, una Estrella de Bronce y dos Corazones Púrpura. En agosto, Smith se casó con Linda Negro Grisham. Sin embargo, el matrimonio no duraría, y la pareja se divorció en 1977.

Al regresar a los Estados Unidos en 1970, Smith retomó la idea que había escrito sobre su papel en la economía. La necesidad de crear algo también fue fraguando en su estancia en Vietnam. Como más tarde dijo a un entrevistador, “Estaba tan harto de la destrucción y volar cosas… que volví decidido a hacer algo más constructivo” (Current Biography Anuario 2000). Para poner su incipiente negocio en marcha, Smith comenzó con la compra de la participación mayoritaria en Ark Ventas de Aviación, una empresa de mantenimiento de aeronaves. En 1971 Smith se había expandido, convirtiendo la empresa en el centro de atención de mantenimiento de los aviones a una empresa que compraba y vendía jets corporativos usados. Pero a pesar del éxito de la publicación de más de $ 9 millones de dólares en ingresos y beneficios de la compañía no fueron suficientes para él.

Una Idea radical

Para ese momento Smith había ideado una estrategia bien pensada para poner en práctica su idea al tiempo que utilizaba la mayor parte de sus recursos. Originalmente quería hacer trabajos para el Sistema de la Reserva Federal, el transporte, la clasificación, y redirección. Su plan de negocios era una flota de aviones que recogía los paquetes para la entrega. Los aviones y la carga volarían por la noche, cuando el tráfico aéreo era mínimo; los paquetes caerían en un lugar o un hub central, donde serían ordenados. A partir de ahí las parcelas, utilizando tanto por tierra y aire, se pueden enrutar a sus destinos en un período de 24 horas. Smith eligió Memphis como base debido a su céntrica ubicación, clima moderado, y los recursos de mano de obra. Smith también quería que la compañía fuera la dueña de sus propios aviones con el fin de eludir las regulaciones federales de envío.

A pesar de las propuestas, muchas instituciones financieras no estaban convencidas de que sus ideas pudieran llevarse a cabo. El sistema de suministro era sencillo y práctico. Sin embargo, había muchos problemas para superar y que funcionara. Financieramente, el negocio requiere una enorme cantidad de dinero para aviones, pilotos, y los seguros. Smith también tenía que diseñar un sistema de transporte que no sólo podría vincular las dos partes del país, sino también asegurarse de que los paquetes que van y vienen podrían ser entregados dentro del plazo prometido de 24 horas, algo que nunca se había intentado antes.

Aunque Smith no pudo convencer a la Reserva Federal de que su plan funcionaría, decidió gastar dinero en una intensa campaña publicitaria para convencer a cualquier persona que pudiera estar interesado en tal empresa. Smith también se dio cuenta que al utilizar el aire y el transporte terrestre, las entregas de paquetes no tenían que tomar la ruta más directa, siempre y cuando llegaran a sus destinos en 24 horas. Con el tiempo se estableció una red de ciudades interconectadas que proporcionaría el servicio de Federal Express. Por último, el 18 de junio de 1971, Smith, a la edad de 27 años, creó la Federal Express Corporation. Sus fondos iniciales consistieron en 91 millones dólares de capital de riesgo, además de su propia herencia de $ 4 millones. En 1973 Smith estaba dispuesto; Federal Express, con una flota de 14 aviones y varias furgonetas, comenzó a ofrecer el servicio a 25 ciudades. En una entrevista de 1979, dijo: “Éramos demasiado ignorante para saber que no íbamos a ser capaces de hacer ciertas cosas” (New York Times, 7 de enero de 1979).

Los dos primeros años de Federal Express fueron sombríos. De hecho, en su primera noche, la empresa en ciernes sólo envió 186 paquetes en sus jets Falcon a 22 ciudades. Dentro de los tres primeros meses de funcionamiento, la empresa había perdido casi un tercio del dinero en efectivo utilizado para su puesta en marcha. No era raro que los conductores de Federal Express aportaran dinero de sus propios bolsillos para pagar la gasolina. La compañía también perdió dinero debido a los altos costos de la publicidad (Smith consideraba la publicidad esencial para la supervivencia de su empresa) y, debido al aumento de combustible de las aeronaves y de los precios de la gasolina resultante del embargo de petróleo árabe de 1973, las hermanas de Smith presentaron una demanda en contra de su hermano por apropiación indebida de su dinero de los fondos fiduciarios. Estos y otros factores, como las restricciones de la aviación federal y altercados con la International Brotherhood of Teamsters, causaron a Fedex la pérdida de 29 millones de dólares en sus dos primeros años de funcionamiento. Sin embargo, para 1976 la empresa había comenzado a obtener beneficios ya que había comenzado la entrega de todo tipo de mercancías e incluso realizaba envíos sensibles como sangre y órganos. A pesar de la competencia de UPS y otras compañías de entrega, la base de clientes de Federal Express fue creciendo también; además de contar con varios negocios entre sus clientes, Federal Express también se encargaba de las entregas para el gobierno federal. Para 1978 la empresa había demostrado ser financieramente lo suficientemente estable como para comenzar a vender acciones en la Bolsa de Valores de Nueva York. En 1984 Federal Express alcanzó un hito no sólo para sí mismo, sino también para las empresas estadounidenses, cuando superó los US $ 1 mil millones en ingresos.

No contento con supervisar su red de distribución en crecimiento, Smith impulsó nuevas ideas para mantener la posición de Federal Express como la empresa de mayor crecimiento y el servicio de entrega más rápida. A tal fin, las décadas de los años 1980 y 1990 se caracterizaron por la adaptación y experimentación. En 1984, para ayudar a los clientes en el envío de documentos en cualquier lugar en los Estados Unidos dentro de un corto período de tiempo, Smith creó ZapMail, un sistema basado en satélites de estaciones enlazadas que garantiza la entrega de los documentos por fax y mensajería en un plazo de dos horas. Desafortunadamente ZapMail nunca prendió con los clientes, y para el final de la década, las máquinas de fax eran cada vez más común en los negocios. Por último, en 1989 Smith cerró ZapMail, pero no antes de que hubiera terminado costando a la compañía más de 300 millones. Federal Express también siguió sufriendo graves pérdidas financieras, en parte debido a la creciente competencia de UPS. Para combatir el problema, Smith se volvió más agresivo en el trato con la competencia. En 1988 Federal Express compró el vehículo pesado internacional de Los Angeles, Tigres Voladores de 880.000.000 dólares, convirtiéndose así en la mayor aerolínea exclusivamente de carga en el mundo. Ahora Smith tenía su propia red de rutas de distribución en el extranjero y ya no tenía que depender de contratistas externos para realizar sus entregas extranjeras. También negoció la compra de varias empresas de transporte. Sin embargo, la entrada de Smith en los mercados extranjeros sufrió muchas complicaciones. A pesar de que el tráfico internacional de la compañía había crecido hasta trabajar con más de 560 aviones, el conjunto de Europa tardó en desarrollarse como un mercado expresa.

En 1994 la empresa cambió su nombre por el de FedEx. Ese mismo año Smith, entendiendo la importancia de Internet y tratando de recuperarse de las pérdidas en su división internacional, introdujo interNetShip, un servicio que permitía a los clientes  coordinar sus entregas nacionales a través de programas informáticos de Internet. También desarrolló BusinessLink, un servicio de marketing que proporciona a las empresas un catálogo en línea de sus productos directamente vinculado a FedEx. A pesar de los reveses financieros, la empresa siguió creciendo. Para 1997 FedEx emplea a 120.000 empleados en todo el mundo; entrega un promedio de 2,5 millones de paquetes al día en 211 países y territorios a través de uno de sus 37.000 camiones; y  Smith era una de las cuatrocientas personas más ricas del mundo. En 1998 formó la compañía FedEx FDX, que sirvió como un holding que supervisó las operaciones nacionales e internacionales de la organización.

Una visión de futuro

A pesar de la competencia y de reveses financieros intensos, Smith seguía perseverando en su proyecto. Su éxito llegó en parte debido a su capacidad para entender las necesidades cambiantes del negocio, la importancia de Internet, el comercio liberalizado, y las prácticas empresariales cambiantes. Smith vio las posibilidades con Internet y el creciente potencial del comercio electrónico para la industria del transporte marítimo. Hacia el final de la década de 1990 aprovechó la compañía para sacar beneficios del comercio electrónico mediante el fomento de alianzas con empresas basados ​​en internet como Sun Data, la cual a través de sus ventas por Internet aumenta la base de clientes de FedEx. En discursos y entrevistas Smith también reconoció que la forma de hacer negocios cambia rápidamente a lo largo del siglo XX. Con el aumento de la disponibilidad de envío expreso, Smith previó una tendencia en la que las empresas reducirían su inventario a medida que se hicieron más dependientes de los envíos de entrega rápida. Smith siguió aumentando su control sobre el mercado de entrega urgente. En 2003 adquirió FedEx Kinko, una gran cadena de tiendas de oficina y de impresión, por $ 2,4 mil millones. Con la compra de la compañía, en 1200 sedes de Kinko de todo el mundo ofrecen servicios de envío de FedEx.

Para 1999 FedEx estaba enviando tres millones de paquetes cada día, con ventas anuales por un total de $ 16, 700,000,000. En el año 2000 la empresa cambió de nombre una vez más a FedEx Corporation. Sin embargo, de nuevo la empresa se tambaleó. En la racionalización de las operaciones de la compañía, Smith decidió dejar varias divisiones de FedEx con mayor independencia. En abril del 2000 se descubrió que un número de conductores y mensajeros de FedEx había estado utilizando vehículos de la empresa para entregar más de 120 toneladas de marihuana en un sistema de administración que iba y venía entre la costa este y la costa oeste.

Una cultura de empresa

Sin duda uno de los éxitos más rotundos de Smith fue la creación de una cultura corporativa que inspira una intensa lealtad a la empresa y su fundador. Smith operaba su empresa en una premisa básica que él llamó PSP: la gente, el servicio, el beneficio. La idea era que los tres conceptos trabajan en un círculo, cada uno con el apoyo de los demás.

Desde los primeros inicios de la compañía, se esforzó en cumplir con sus trabajadores, incluso cuando los tiempos eran difíciles. Incluso cuando el dinero era escaso, Smith se aseguró de que sus empleados tuvieran cobertura médica. Un empleo en FedEx seguía siendo uno de los más buscados en el área de Memphis, en parte debido a los salarios generosos, horas extras, y beneficios que la empresa ofrecía a sus empleados.

Smith valoraba mucho a sus trabajadores. Por ejemplo, durante la década de 1990, cuando los trabajadores de UPS se declararon en huelga, miles de empleados de FedEx trabajaron muchas horas para procesar los 800.000 paquetes adicionales que inundaron centros de FedEx. Smith premió a sus empleados con bonos especiales, y contratando anuncios de periódico a página completa para darles las gracias por su arduo trabajo.

Para todos, Smith era un jefe que trabajaba duro y era accesible a sus empleados. Era conocido por visitar la sede de Memphis cada tarde, saludando a muchos de los empleados por su nombre. También ofreció una invitación permanente a cualquier empleado con 10 años de servicio para llegar a Memphis para el desayuno con el jefe. Aunque gregario por naturaleza, Smith tendió a mantenerse fuera de la luz de neón; cuando era necesario, sin embargo, él demostró que era capaz de análisis apasionados y reflexivos sobre el estado de los negocios en Estados Unidos y el mundo. Como un verdadero creyente en el advenimiento de la economía global, Smith vio el futuro con la creación de Federal Express; y su toma de riesgos estableció un estándar por el cual otras empresas a menudo se ven obligadas a medirse. Sin temor a las nuevas tecnologías, Smith las vio como un reto que hay que dominar, implementar y utilizar para mejorar la comunidad mundial.

Enciclopedia de los negocios.

EL CORAZÓN DE MANGO (MARCEL PLANELLS)

LECTURAS RECOMENDADAS

 

La paradoja de Mango es que, mientras sus tiendas son muy conocidas y se encuentran en las calles comerciales de las principales ciudades del mundo, aún es una gran desconocida como empresa para muchos de sus clientes y para el público en general. En el libro recientemente publicado por la editorial LID, “El Corazón de Mango”, escrito por Humberto Salerno y Andrea Gay Zaragoza los lectores descubrirán la trastienda de Mango y podrán entender mejor la complejidad de la gestión de esta empresa que se ha convertido en uno de los referentes de la moda internacional.

isak-andicEn el prólogo de este libro cuento que la historia de Mango se inicia en 1984 cuando dos hermanos emprendedores, Isak y Nahman Andic, abren la primera tienda en el Paseo de Gracia de Barcelona. En 2010 Mango tiene abiertas 1.700 tiendas, un crecimiento realizado a velocidad de empresa “gacela”. Actualmente es un grupo multinacional y sus tiendas se encuentran en las principales ciudades de más de un centenar de países, en los cinco continentes. La previsión de facturación para 2010 es de 1.650 millones de euros, el 78% en mercados internacionales. Este crecimiento ha convertido a la marca Mango en una de las enseñas más valoradas internacionalmente, según Interbrand.

Mango ha mantenido una estrategia comercial focalizada a lo largo del tiempo, sin entrar en diversificación de marcas o segmentos, aunque reconoce que su target ha evolucionado y ahora viste a mujeres de una gama de edades más amplia. Su objetivo comercial es lograr la fidelización de sus clientas, conseguir que éstas “no salgan de compras, sino que vayan a Mango”. Los diseños de Mango son propios, realizados por un equipo creativo de cerca de doscientas personas. Cada año se lanzan cerca de dos mil referencias, organizadas en cuatro grandes colecciones (primavera, verano, otoño e invierno). Sin embargo constantemente están saliendo nuevos productos (“new arrival” o “reprise”). Mango quiere mantener un equilibrio entre el buen precio y la exclusividad de las prendas, por lo que ofrece diseños propios a un precio asequible, pero “sin banalizar”. No quiere entrar en la guerra de precios ni vender por precio; tan solo pretende hacer llegar al gran público el mundo del diseño y de la moda. Se trata de una cadena de tiendas con espíritu de boutique. Los escaparates de las tiendas, sean propias o franquiciadas, tienen una decoración homogénea y transmiten una única imagen de marca. Cada temporada presenta su nueva colección con un desfile y posteriormente se realiza la campaña de publicidad protagonizada por alguna modelo o actriz relevante. En 2006 se creó “El Botón-Mango Fashion Awards”, para premiar el talento de los jóvenes diseñadores de la moda internacional.

El Sistema Logístico de Mango (SLM) es quizás una de las partes más desconocidas de su modelo de negocio. Como dice Enric Casi, su Director General: “En Mango, la logística somos todos”. El SLM es un modelo logístico integral basado en la velocidad, la información y la tecnología. Mango no fabrica y subcontrata la totalidad de su producción a 194 proveedore situados en diversas partes del mundo (China, Marruecos,Turquía, Vietman, India,…). El proceso de selección de un nuevo fabricante es largo, puede llegar a un año, ya que se busca un verdadero partner, con el que se firma un contrato que incluye el respeto a un código de conducta, auditado externamente, que hace referencia a las condiciones laborales y a la no contratación de mano de obra infantil. Otra de las innovaciones del SLM es el sistema de depósito para gestionar los stocks de los franquiciados. Mango se encarga de llenar los almacenes de los franquiciados y éstos sólo pagan por las prendas que venden; lo que no venden lo pueden devolver. Las tiendas en Europa son abastecidas diariamente y las situadas en el resto del mundo dos veces por semana. Las prendas se distribuyen desde el nuevo centro logístico de Parets del Vallés, completamente automatizado, y los almacenes de Honk Kong y Shenzhen en China y Nueva Jersey en EE.UU. La compañía ha realizado importantes inversiones en los sistemas de información, que se aplican en las diferentes áreas de la empresa, y que se encargan de desarrollar internamente un equipo de 200 informáticos.

El tercer elemento estratégico tiene que ver con la organización y los valores de Mango. Actualmente, la empresa emplea directamente alrededor de 10.000 personas, que tienen 30 años de media de edad, el 80% son mujeres y el 75% tiene contratos fijos, y normalmente la promoción es interna. Según su Director General, Enric Casi, los valores que inspiran el estilo de liderazgo y la cultura de la empresa son la humildad (que contraponen a prepotencia), la armonía (que ven como contraria al conflicto), y el afecto (como opuesto a indiferencia). Dentro de la cultura Mango, las personas son el centro. Actualmente la empresa está potenciando el enfoque de su actividad hacia la obtención del triple balance: económico, social y medioambiental. Vienen publicando anualmente una memoria de sostenibilidad en la que se muestran los avances realizados y los compromisos contraídos en cada una de las áreas. Con todo, Mango es una empresa familiar de primera generación: sus fundadores, Isak y Nahman Andic, se encuentran al frente de ella y recientemente se han incorporado algunos miembros de la siguiente generación. También se ha constituido formalmente un consejo de administración del que forman parte, además de los propietarios fundadores, algunos de los principales directivos, que han accedido a ser socios. No cotiza en bolsa, a diferencia de sus principales competidores, y según su Presidente ejecutivo, Isak Andic, no hay motivos que justifiquen un cambio en esta situación.

Siguiendo estos tres elementos estratégicos el lector podrá realizar un análisis en profundidad del caso Mango, pero el éxito de su crecimiento difícilmente se puede atribuir sólo a uno de ellos, sino que requiere una visión de conjunto. Es necesario tomar perspectiva, como si subiéramos a un helicóptero, y ver la empresa en toda su globalidad para descubrir las claves del éxito de Mango. Cuando intento responder a la pregunta que nos plantean los autores, Humberto Salerno y Andrea Gay Zaragoza, me decantaría por dos claves que considero han sido fundamentales: tener una estrategia empresarial, aplicada de forma coherente y coordinada en todas y cada una de sus áreas funcionales, y un modelo de negocio dinámico, capaz de asegurar el funcionamiento de la empresa de una manera rentable.

Desde el punto de vista de la estrategia corporativa, se puede destacar que Mango es un muy buen ejemplo de empresa centrada en un único negocio y que ha crecido a través de la internacionalización. En una primera etapa (1985-1995) se consolidó en el merca español, con apertura de 100 tiendas, y obtuvo el conocimiento, las habilidades y la masa crítica necesarios para poder afrontar la entrada en nuevos mercados. A partir de 1996 inicia la expansión internacional (“re-born global”), con un ritmo de aperturas creciente, así como importantes inversiones en logística y tecnología. En los próximos diez años quieren lograr que el 90% de las ventas sean internacionales, al ritmo de abrir una tienda por día, incluyendo los sábados y domingos. En cuanto a la estrategia de negocio, están siguiendo claramente una estrategia de diferenciación basada en la marca, con una gran focalización en el diseño femenino. Lograr mantener este posicionamiento, en un sector en el que hay un alto grado de intensidad competitiva e importantes grupos rivales, requiere una constante actualización de las estrategias de producto, comunicación y distribución. Al mismo tiempo, al crecer internacionalmente, se ha de buscar un equilibrio entre la adaptación a los mercados locales y la optimización de los procesos logísticos que permita mantener una eficiencia global y una velocidad de respuesta. En Mango consideran que lo importante es tener claro el concepto, pero las fórmulas han de evolucionar constantemente.

En cuanto al modelo de negocio de Mango, su enfoque a un segmento femenino con una propuesta de valor equilibrada entre exclusividad y precio se materializa en su cadena de valor, que combina una parte centralizada (diseño, logística, comunicación, sistemas de información, administración, etc.) con otras descentralizada (la totalidad de la producción y una parte importante de la distribución). La parte descentralizada es la producción, que tiene subcontratada en su totalidad a 194 proveedores, y más de la mitad de los 1.700 puntos de venta que tienen en contrato de franquicia. Este modelo en red tiene la capacidad de ofrecer más flexibilidad que los modelos integrados y puede adaptarse mejor a períodos tanto de crecimiento como de recesión. La lógica de las organizaciones en red es el interés mutuo, de ahí el énfasis en la necesidad de “sentir los colores”, para que todos sus componentes sean verdaderos socios en un proyecto común. En una entrevista, Isak Andic afirmaba que la clave del crecimiento radicaba en haber construido un modelo de negocio que funciona. Recordaba que al inicio de su aventura empresarial visitó a uno de los fabricantes textiles más importantes de la época, cuya ilusión era que bajara a los talleres para que le enseñara la nueva maquinaria. En cambio, casi no daba ninguna importancia a los vendedores, que estaban en unos pequeños despachos. Para esta persona era difícil comprender que se puede ser empresario textil sin ser fabricante y que hoy día lo importante no es la fabricación, sino la capacidad de desarrollar un concepto y saberlo llevar al mercado de forma rentable.

Cuando se pregunta a Isak Andic por los principales objetivos estratégicos de Mango, los resume en dos: continuar con la visión de llegar a “estar presente en las principales ciudades del mundo”, lo que concreta en abrir 3.000 tiendas en la próxima década, y duplicar el turn over, no sólo con las nuevas aperturas, sino también incrementado las ventas por metro cuadrado (like for like) para que las tiendas sean más rentables y los franquiciados que están invirtiendo en Mango quieran abrir muchas tiendas más. El primer objetivo tiene que ver con la estrategia corporativa; el segundo, con el modelo de negocio. Estrategia y modelo de negocio, en mi opinión pueden ser dos de las claves del éxito y del crecimiento de Mango. Un excelente ejemplo de empresario emprendedor y de proyecto empresarial de rápido crecimiento con voluntad de continuidad a largo plazo.

 

ZARA Y AMANCIO ORTEGA: LA HISTORIA DE MUCHAS PERSONAS

 

 

Escrito por Francisco Alcaide Hernández

 

“Haz lo que quieras, porque yo no te puedo prohibir que escribas. Me fío de ti. Sólo una cosa: No cuentes sólo lo bueno ni digas que esta empresa la he hecho yo. Somos ochenta mil personas, a las que hay que sumar todas las que han trabajado en la empresa y ya no está”.

Ése fue el punto de partida del libro “Así es Amancio Ortega, el hombre que creó Zara” (La esfera de los libros, 2008), la primera biografía autorizada del empresario (Busdongo de Arbás, León, 1936) que ha visto la luz y que tanto se esperaba desde hacía mucho tiempo.

A pesar de la negativa de Ortega, su autora, Covadonga O´Shea, Presidenta del ISEM Fashion Business School (Instituto Superior de Empresa y Moda), se le fue ganando poco a poco (“La constancia es el fondo de la virtud”, decía Honoré de Balzac). En distintas ocasiones, Covadonga le había dicho: “Lo del hombre más rico del mundo es una idea pobre sobre ti” (es la octava fortuna del mundo según Forbes). Como “la puerta mejor cerrada es aquella que puede dejarse abierta”, la confianza fue macerando y al final Ortega tuvo el detalle de dar el OK definitivo para que se comenzase a gestar la publicación en la que han participado con sus comentarios y opiniones numerosas personas que han conocido al empresario a lo largo de su vida.

El libro se presentó a finales de octubre en Madrid y en el acto participaron la modelo Laura Ponte, el embajador de España en la Santa Sede (Francisco Vázquez) -que definió a Ortega como “el Henry Ford de la moda”-, Ymelda Navajo (Esfera de los Libros) y la propia autora. Más de 300 personas asistieron al evento.

Covadonga conoció al fundador de Zara el 1 de diciembre de 1990 en una visita a Arteixo para conocer la compañía. En aquella época, Covadonga era Directora de la Revista Telva y el nombre de Zara comenzaba a sonar con cierta fuerza en el mundo de la moda. Desde entonces, sus contactos con el dueño de Inditex (primer grupo mundial textil) se han prolongado a lo largo de casi dos décadas.

La historia comienza con 12 años

El flechazo de este célebre personaje con el sector textil se remonta a finales de los años cuarenta, cuando con apenas 12 años la vida le dio una bofetada: “Una tarde al salir de la escuela fui con mi madre a una tienda a comprar comida. Yo era el pequeño de mis hermanos y a ella le gustaba venir a recogerme para llevarme a casa, y muchas veces la acompañaba dando un paseo mientras hacía sus recados. La tienda en la que entramos era uno de aquellos ultramarinos de la época, con un mostrador alto, tan alto, que yo no veía a quien hablaba con mi madre, pero le escuché algo que, pese al tiempo transcurrido, jamás he olvidado: Señora Josefa, lo siento mucho, pero ya no le puedo fiar más dinero. Aquello me dejó destrozado. Yo tenía apenas doce años”.

Aquel encontronazo con la cruda realidad -“el hambre agudiza el ingenio”, decía el Lazarillo de Tormes- le puso en la senda de lo que vendría después: “Esto no le volverá a pasar a mi madre nunca más. Lo vi muy claro: a partir de ese día me iba a poner a trabajar para ganar dinero y ayudar a mi casa. Abandoné los estudios, dejé los libros y me coloqué de dependiente en una camisería” (Este comercio sigue en La Coruña, en la esquina de la calle Juan Flórez).

La camisería se llamaba Gala y desde el comienzo Ortega ya destacaba: “Era el chico para todo: lo mismo limpiaba la tienda que hacía recados o atendía en el mostrador cuando había mucha urgencia. Por lo visto alguien me recomendó al dueño, porque le llamaba la atención que, desde que había puesto un pié en el establecimiento, me tomaba el trabajo con seriedad y sentido de la responsabilidad. Y es que siempre me gustó lo que hacía y tenía mucho empeño por aprender”.

Luego, con 17 años, pasó a La Maja, una tienda de confección de más categoría en la que también trabajaban sus hermanos Pepita y Antonio: “Los dueños de La Maja prestaban mucha atención a las sugerencias del pequeño de los Ortega, que les propuso hacerse cargo de la confección de prendas con telas de la tienda y mano de obra aportada por Primitiva, la mujer de su hermano Antonio, que era modista. Los resultados fueron positivos y en ese preciso momento Amancio, que no estaba dispuesto a regalar el valor añadido de sus iniciativas dejó su trabajo como dependiente para dedicarse a la fabricación del producto. En diez años de experiencia había hecho contactos con fabricantes de tejidos catalanes, que le dieron acceso a precios de mayorista, y había acumulado una interesante cartera de clientes propios”.

En 1963 es el año en que Ortega da un golpe de timón a su vida y se pone a trabajar por cuenta propia: “Desde que empecé a trabajar tenía una idea que me obsesionaba: ¿Por qué no puedo inventar algo diferente a todo lo que hay en el mercado? Tampoco sabría definir con claridad lo que me rondaba por la cabeza en aquellos años, pero decidí seguir mi impulso y puse en marcha GOA, con mi hermano Antonio. Abrimos una cuenta corriente con 2.500 pesetas; mi cuñada, que sabía de costura, y mi primera mujer, Rosalía, hacían las famosas batas boatiné, que entonces estaban tan de moda”.

Diez años después la empresa contaba con 500 trabajadores y había absorbido las operaciones de aprovisionamiento y distribución al tiempo que había contratado un equipo de diseñadores. Le quedaba el último asalto: la distribución minorista.

Y llegó Zara

En 1975 se abre la primera tienda Zara en La Coruña y se completa de este modo la integración vertical, algo totalmente desconocido hasta entonces en la industria de la moda. Los primeros años fueron momentos duros, de mucho trabajo y de reinversión de ganancias para conseguir la velocidad de crucero anhelada.

En 1979, reúne todas sus empresas bajo el sello Inditex (Industrias de Diseño Textil), y desde entonces el grupo no ha dejado de crecer convirtiéndose en el primer grupo mundial del sector. En junio de 2008 se escribía: “La escalada de Inditex ha sido espectacular. Hace sólo cuatro años GAP, la empresa americana líder en ese momento, duplicaba en ventas al grupo español, que era tercero por detrás del también sueco H&M. En 2005 adquirió la primacía europea y en los últimos años ha seguido creciendo con fuerza mientras el negocio GAP se estancaba”.

El buque insignia del grupo es Zara que representa el 66,4% del total de facturación. En 2007, la marca cerró con una facturación de 6.264 millones de euros, 1.361 tiendas y presencia en 68 países.

Pero, ¿Cuáles son los secretos que explican la Zaramanía? Apuntamos algunas claves:

Producto muy acertado: Lo que implica ofrecer ropa a la última. Ello supone detectar e interpretar las tendencias de la moda y los gustos de los clientes: “Inditex cuenta con un departamento de muchas personas repartidas por las discotecas de Nueva York, las zonas comerciales de París, los bares y lugares de moda de España… A este rastreo de tendencias se le llama Test de mercado al público objetivo”. En Zara son expertos en olfatear y saber qué pide la gente. Las ideas pueden surgir en cualquier parte. Amancio Ortega lo explica con un ejemplo: “Un día iba en el coche y en un semáforo se paró a mi lado un vespino conducido por un chico con una cazadora vaquera llena de chapas. Me gustó, vi que allí había algo nuevo, genuino, trendy. Desde el coche mismo llamé al jefe de diseño y le expliqué lo que estaba viendo. En dos semanas las cazadoras estaban en las tiendas y se vendieron como churros. Cosas así me han pasado muchas veces”.

Renovación constante de stock: que cambia en un 40% todas las semanas y cada 3 días llegan nuevas remesas de ropa a las tiendas. Esto supone que mientras las demás firmas fabrican su colección de una vez para toda la temporada, Zara modifica continuamente sus productos conforme a lo que la gente va pidiendo. La rapidez de respuesta para satisfacer la demanda es máxima. En Zara, si le gusta algo, cómpreselo, porque cuando vuelva probablemente no lo encuentre. Esta estrategia también supone una forma de incrementar la frecuencia de compra.

Buena relación calidad-precio. Es otra de los aspectos en los que ha destacado siempre Zara. Ha democratizado y revolucionado la moda: “000En España hemos vivido un gran cambio y hemos pasado de un mercado con cuatro marcas de moda a una firma como Zara, que ha conseguido que la gente pueda vestirse bien y no sólo aquí, sino en otros setenta países”.

Integración vertical del proceso: “Hasta entonces, el proceso textil iba por otros derroteros: las colecciones se pensaban y diseñaban con más de un año de antelación; después, se fabricaban con tres meses de plazo; y, por último, se entregaban a los distribuidores, responsables de enviarlos a las tiendas una o dos veces por temporada. Esto suponía tres riesgos fundamentales: una fuerte acumulación de existencias, una apuesta por colecciones que podían no tener éxito en el mercado y unos precios poco competitivos, dado los márgenes que se cargaban en cada paso de la cadena. Ortega vio desde el principio una clara distancia entre el proceso de producción, demasiado largo y poco dinámico, y el consumidor final, figura principal del entramado, al que se prestaba poca o ninguna atención. El fundador de Inditex quiso integrar primero diseño y fabricación, para completar después la cadena con la distribución y venta en tiendas propias, convirtiendo al cliente en su fuente de información privilegiada y no un mero receptor de mercancía”.

La tienda como factor estratégico. El espíritu de lo que significa el punto de venta lo expresa con estas palabras su fundador: “Somos una red de tiendas con una compañía adosada. Vivimos para que la tienda esté enfocada en vender. Todos los demás estamos a su servicio”. Por eso, Amancio Ortega tiene claro que “el dinero hay que ponerlo en la tienda”, donde va el cliente y se puede estar cerca de él y saber cara a cara que compra, que pide, que mira… Todas las tiendas tienen un enclave estratégico en las ciudades -en las mejoras zonas- y en ellas cada responsable de tienda funciona como un director general dentro de la compañía. Para Amancio Ortega hay seis principios básicos en la gestión del punto de venta:

1. Siempre una mirada amable.

2. En la caja, una sonrisa.

3. El bolígrafo en la mano.

4. La encargada es la persona que más tiene que atender.

5. Los probadores son un punto de venta importante.

6. En toda la tienda, paciencia.

Junto a Zara, el resto de firmas que componen el grupo Inditex son: Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy´s Class / Skhuaban. La última en nacer ha sido Uterqüe -la marca de complementos del grupo que significa en latín “el uno o el otro”- que vio la luz el 15 de julio de 2008 con apertura de tiendas en Madrid, La Coruña y Barcelona.

A finales de 2008, el grupo Inditex estará formado por más de 4.000 tiendas con presencia en más de 70 países y 80.000 empleados. La facturación en 2007 fue de 9.435 millones de euros y el beneficio neto de 1.258 millones de euros.

Su buen hacer durante más de tres décadas le ha hecho merecedor de ser objeto de estudio en muchas escuelas de negocio, entre ellas la Harvard Business School, de cuyo business case se vendieron más de 2 millones de copias, cuando el récord lo tenía Wal-Mart, con un millón.

Respecto al futuro de la compañía, según el Vicrepresidente y Consejero Delegado, Pablo Isla, “un aspecto básico es no perder las señas de identidad que definen esta empresa: la frescura, el espíritu emprendedor, la flexibilidad y la autocrítica. Para convertirse en referente hay que trabajar día a día como si fuera el primero. Es verdad que tenemos una base muy sólida, pero hemos desarrollado, además, un importante plan de inversiones logísticas que permiten anticipar el crecimiento de la compañía en el próximo lustro, y seguimos actualizando día a día este plan”.

Amancio Ortega “empresario”

¿Qué cualidades tiene ese empresario que desde orígenes tan humildes que ha sido capaz de forjar el principal grupo de moda del mundo?

Hacer equipo: “Mi éxito es el de todos los que colaboran y han colaborado conmigo. Un ser humano no puede ser tan inteligente, tan poderoso o tan prepotente como para hacer él solo una empresa de este calibre. Son muchos los que se han dejado la vida en la empresa. Son muchos los que han hecho realidad esta joya desde el principio hasta hoy”. ¿Y que busca Amancio Ortega en su equipo? Varias cosas: “La primera, de la que se derivan las demás, es un serio sentido del compromiso con lo que va a hacer. ¿Esta persona se cree lo que dice al mostrar su empeño por trabajar con nosotros? Siempre he buscado gente que encaje en la compañía, que comprenda bien nuestros valores. Uno de ellos es que nuestra responsabilidad exige una ejecución muy rápida en cualquier puesto”.

No bajar la guardia: “La autocomplacencia es lo peor si quieres conseguir hacer algo importante. En esta compañía nunca nos hemos confiado, ni en aquellos años en los que dábamos los primeros pasos, ni ahora que tenemos tiendas por todo el mundo. El optimismo ciego es negativo. Hay que tener siempre un afán de superación y una constante capacidad de crítica. Siempre pensé que para triunfar teníamos que poner la organización boca abajo cada día”.

Capacidad de trabajo y exigencia: “Lo mío desde que empecé, ha sido una dedicación plena al trabajo, junto a la máxima exigencia. Yo nunca me quedaba contento con lo que hacía y siempre he intentado inculcar esto mismo a todos los que me rodean”.

Pasión por el crecimiento: “Desde que no era nadie ni tenía apenas nada, soñaba con crecer. El crecimiento es un mecanismo de supervivencia; si no hay crecimiento, una compañía se muere (…). A mis 72 años siento lo mismo, que no se puede dejar de crecer”.

Capacidad de aprender: Lo señala Pablo Isla: “Quizás no tenga una formación académica, pero tiene una formación superior a cualquiera desde el punto de vista empresarial. Está permanentemente alerta, va más allá de la intuición y del sentido común. Se ha formado mucho de manera autodidacta, por la inquietud que siempre ha tenido”. Dos cualidades que le resaltan son su humildad y su capacidad de escuchar.

Cercanía a las personas: “Querer a las personas que trabajan con nosotros es una obligación. Debéis vivir cerca de cada uno de ellos, de lo que tienen entre manos en sus casas, en su familia, no sólo en el trabajo”, dice Ortega. El máximo responsable de la compañía así lo corrobora: “Su cercanía a la gente es impresionante: le quieren como respuesta a lo que él ha hecho. Es extraordinario comprobar cómo combina la firmeza y la exigencia con el respeto a cualquier persona”. Según el propio protagonista: “Yo quiero una empresa con alma, formada por personas con alma. El verdadero éxito de esta empresa, insisto en ello, es la gente que tenemos. No sé como se consigue, pero es muy importante, incluso un poco milagroso”.

Algunos otros principios de management que Amancio Ortega intenta aplicar al negocio son:

1. Es preciso utilizar la lógica para decidir.

2. Hay que ser objetivo con las personas e intentar ponerse en su lugar.

3. Dirigir no es un título. Se trata de enseñar, pero yendo por delante, ayudando.

4. Si vas a juzgar algo de manera negativa, tienes que dar una solución.

5. Siempre hay que hablar en plural al referirse al trabajo y nunca decir: “Esto lo he hecho yo”.

6. Conviene fijarse en lo pequeño. Hay que vivir con los ojos y los oídos bien abiertos.

7. Hay que tratar a los proveedores con mucho respeto.

8. Todo lo que nos rodea es competencia. No se debe subestimar a nadie, porque empresas muy grandes han caído.

9. Hay que tomar decisiones ágiles para que no sufra el corazón del negocio. No se puede fallar.

Más allá del Amancio Ortega “empresario”

¿Y qué otros rasgos destacan desde el punto de vista más personal como filosofía de vida?

El dinero es un “medio” no un “fin”: “No vale la pena ser empresario sólo para ser rico. El dinero, en esas dimensiones a las que hemos llegado nosotros, no nos va a hacer falta. El dinero sólo tiene sentido, para mí, si se orienta a conseguir objetivos. Y si tienes éxito, que sirva para ayudar a que lleguen a ser algo en la vida tantas personas que dependen de nosotros”.

La bondad es su principal virtud: “Lo mejor que tengo es la bondad. Y lo digo así porque es la bondad de mi madre y de mi abuelo Antonio. Mi madre era excepcional. ¡Todo el mundo la quería de manera extraordinaria! A mí, por ser el pequeño, no sólo me quería, sino que me tenía por alguien especial (…). Gracias a ella no tengo un solo mal recuerdo de niño. Me hacía feliz. La madre es la clave de una familia. Cuando te falta, por mayor que seas, algo se derrumba. La mía falleció hace seis años. En estos momentos de tanto éxito profesional es la persona a quién más echo de menos, porque una madre es la que sabe dar un valor mayor y más verdadero a lo que haces. ¡Una madre no debería morirse nunca!”

Todos nacemos para algo: “Tengo el convencimiento absoluto de que todos venimos al mundo a cumplir una misión. Aquí ninguno estamos por casualidad. Cuando echo la vista atrás y veo todo lo que ha pasado en estos años, es como un sueño imposible. Hay una razón de ser importante en todo lo que ha ocurrido. Hoy costaría mucho poner en marcha esta compañía y eso me hace feliz y al mismo tiempo me abruma”.

Sencillez como forma de vida: La sencillez es patrimonio de los genios, dice Covadonga O´Shea en el libro. Amancio lo tiene claro: “Yo disfruto con las cosas más pequeñas. Soy feliz con los mil incidentes de cada jornada. Voy al gimnasio cada mañana, me gusta charlar, escuchar a la gente, conocer a nuevas personas, pasear y, por supuesto, trabajar, que es con lo que más disfruto. Tengo la suerte de que no me caliento con las cosas. Sé que todo tiene su momento y su porqué”.

Felicidades Covadonga por este magnífico trabajo que has hecho. Y gracias Ortega por permitirlo. Estamos seguro del que libro no sólo será un best-seller sino también un long-seller. Aquí sólo hemos dado unas breves pinceladas de lo que se cuenta. El resto lo dejamos para el lector.

Entrevista a Covadonga O’Shea

Licenciada en Ciencias de la Información y en Filosofía y Letras (sección de Humanidades Modernas) por la Universidad de Navarra, fue Directora de la revista Telva de 1970 a 1997. Desde el año 2000 preside el Instituto Superior de Empresa y Moda (ISEM Fashion Business School), que ha creado para impartir el Executive MBA en Empresas de Moda, así como cursos dirigidos a formar profesionales especializados en gestión de marcas, logística y distribución, Visual merchandising y otras áreas del mundo de la moda.

Presidenta de la Fundación TecnoModa -organismo sin ánimo de lucro destinado a impulsar la formación del sector de la industria de la moda y textil-, es miembro del Consejo Asesor del Museo del Traje.

Ha colaborado en numerosos medios -ABC, El Mundo, El País y El Correo Español, entre otros- y es autora de la semblanza de Doña Sofía en la obra “Álbum de la Reina de España”, así como de los libros: “El valor de los valores”, “La armonía vital”, “La herencia de un santo: el legado de Juan Pablo II”, “La brújula de la vida”, “Un viaje a Tierra Santa” o “En busca de los valores” y “El lujo de Elegir”. También publicó una recopilación de entrevistas a destacadas personalidades y es coautora de los catálogos “España de moda” y “Victorio & Lucchino, 25 años de moda”.

Ha pronunciado conferencias en España, Estados Unidos y diversos países de Europa sobre muy distintos temas: la mujer y la familia, la juventud, la prensa especializada, la moda y los valores, entre otros.

Covadonga O´Shea nos recibe en la sede del ISEM Fashion Business School para charlar un poco más sobre Amancio Ortega y el grupo Inditex.

¿Cuáles fueron las motivaciones para escribir este libro?

Era un deber de justicia. En muchas ocasiones le dije a Amancio Ortega: “No sería justo pasar a la historia por ser el hombre más rico del mundo. Es una idea miserable y pobre de tu persona”. Su obra es inmensa. Con él trabajan 80.000 personas y luego 1,5 millones de empleos indirectos.

¿Cuáles son las tres principales enseñanzas que ha extraído de todo el proceso que ha vivido desde que conoció a Ortega hasta la publicación del libro?

Primera, que “hay que ser y no aparentar”. Después de casi 20 años que han pasado desde que le conocí, he encontrado al mismo Amancio Ortega. El éxito no le ha cambiado lo más mínimo. Las apariencias son absurdas. Segunda, que en la vida hay que ser tenaz. Fueron muchas veces las que me dijo “no” a escribir este libro. Cuando tienes claro un objetivo, no hay que tirar la toalla. Pienso que le he convencido de lo importante que era que se conociera su persona. Tercero, que hay que ir por la vida con el espíritu del aprendiz. Es una persona que escucha, observa y aprende de todo y de todos.

¿Cómo ve el futuro del grupo Inditex y qué amenazas existen para mantener su posición de dominio?

Amancio Ortega tiene claro que el consumidor es el rey y que tiene que estar al servicio del cliente. No quiere imponer nada sino es lo que éste le demanda. Le pregunté en una ocasión: “¿Tienes miedo a la crisis?”. Y me contestó: “No porque el miedo te paraliza y lo importante es ver las oportunidades que existen”. Se acaba de abrir hace poco la tienda 4.000 en Tokio (Japón). Abren a un ritmo de una tienda por semana. Los países emergentes son su objetivo. Estados Unidos no es su mercado prioritario. Salvo unas cuantas ciudades de la costa este y oeste, a la mujer americana media la ropa de moda no le importa demasiado. China, por el contrario, es una gran apuesta para él. Tiene los pies y los ojos pegados al mercado. Cuentan con 600 diseñadores muy jóvenes que están permanentemente olfateando las tendencias. Es inteligente y buscará gente muy capaz de seguir en esa línea. Un día me dijo: “Esta empresa es una joya y hay que cuidarla”. La sucesión está asegurada. Tiene gente muy buena y además la promoción interna es excelente. Amancio Ortega tiene un peso grande en la compañía pero lo que sabe lo está transmitiendo. El futuro es impredecible pero se están haciendo las cosas bien. Nunca se sabe lo que puede pasar porque todo cambia muy rápidamente, pero creo que sus bases son sólidas.

¿Qué aspectos de la gestión son los que le resultan más complicados a Amancio Ortega?

No se lo he preguntado, pero no se queja de nada. Pienso que ha tenido momentos difíciles, quizás los mayores con los problemas lógicos derivados de los procesos de crecimiento.

Háganos una breve radiografía de Amancio Ortega:

Una de sus cualidades es la habilidad para suplir sus carencias escuchando, observando e interesándose por todo. Es como una esponja. A mí me ha preguntado más cosas que las que le he preguntado yo a él. Más de una vez me ha dicho: “No me cuentes lo que te gusta, dime lo que no te gusta”. Siempre piensa en superarse. Además, es muy auténtico y preocupado por las injusticias sociales. Suele preguntarse: “¿Por qué he llegado donde he llegado y otra gente que también se ha esforzado no ha tenido la misma fortuna y vive tan mal? Se rebela contra la pobreza en el mundo. El concepto de la riqueza mal entendida le exaspera. Es una persona muy inteligente, pero pasa inadvertido porque es muy campechano. Es muy duro y exigente porque se exige mucho a él mismo. Tiene un gran equilibrio en todo lo que hace. Equilibrio, solidez y estabilidad son características que le definen. Es muy práctico y no se complica en absoluto. Escucha pero tiene las ideas muy claras. Él se empeñó en abrir en Venezuela cuando mucha gente lo desaconsejaba y fue un éxito. Y ahora está entusiasmado con los países del este. Un hombre genial con una gran sencillez, con una gran visión del mundo, en general, y de la moda, en particular, que le ha hecho ir a por todas y con 72 años sigue igual que cuando empezó.

En pocas palabras…

Una virtud que le define: Sencillez.

Cualidad que más aprecia de una persona: Honradez.

Lo que menos soporta de una persona: La mentira.

Lo que más le conmueve: La bondad de su madre.

Principal cualidad profesional que destacan los que le conocen:

Capacidad de trabajo.

Principal cualidad personal que destacan los que le conocen: La humildad.

Un sueño por cumplir: Qué podría hacer por el mundo y para evitar el hambre.

Su principal debilidad: Los huevos fritos con patatas fritas y chorizo.

Una frase que resuma su filosofía de vida: Vivir en paz consigo mismo como consecuencia de cumplir esa misión que todos tenemos en la vida.
Entrevista publicada en Executive Excellence nº 54 nov08