SIN DESCANSO AHÍ ARRIBA

Me refiero con este título a todo lo que ocurre en el sector de la aviación y de la aeronáutica en general en los últimos tiempos. Muchos hemos comprobado en persona este verano cómo mejoran las ofertas de las líneas aéreas para captar y fidelizar clientes y cómo se transforman los aeropuertos en los que ya no nos importa tanto hacer escalas porque podemos encontrar la forma de pasar un rato agradable.

Pero todo eso es sólo el lado más visible de una corriente de innovación e investigación que mantiene este sector en primera línea de competitividad y que, precisamente, muestra sus avances en congresos muy señalados en los últimos meses, algunos de los cuales me gustará compartir en este blog. Las grandes compañías aeronáuticas no han cesado en el esfuerzo inversor y vamos conociendo avances en tecnología muy señalados para la mejora y seguridad de las naves como unas cámaras con láser para facilitar a los robots, coches y otros dispositivos una visión casi humana frente a las cámaras tradicionales que solo ofrecen una parte de la imagen; y también los experimentos sobre fusión de hidrógeno y oxígeno para reforzar la energía eléctrica de los aviones, entre otros proyectos en marcha.

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LA LIGA DE LAS SMART CITIES

The Shard London Bridge

De paso recientemente por Inglaterra, he podido ponerme al tanto de algunas polémicas que afectan a las ciudades británicas y,  en realidad, a todas las grandes ciudades del mundo. Desde que se inaugurara el rascacielos The Shard, el más alto de la Unión Europea con 310 metros de altura, Londres ha cambiado su sky line y se ha generado una polémica sobre si la tradicional capital británica, siempre orgullosa de su perfil clásico de pocas alturas, debe lanzarse a redefinir su imagen por completo con un buen número de rascacielos ya propuestos.

Si comento este asunto es por poner de manifiesto no un tema turístico o de Medio Ambiente que afecta a las ciudades, sino algo que está yendo lejos en la planificación de las Smart cities, lo que algunos denominan La Liga de las Ciudades Inteligentes. Y la imagen, el sky line, es una de las bazas con la que los responsables de la gestión de las ciudades juegan a la hora de construir su branding city.

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LOS CLIENTES Y SUS MARCAS

Todos sabemos que el cliente siempre tiene razón y eso ocurre tanto cuando somos la empresa como cuando somos nosotros mismos los  clientes. Pero el asunto que me trae hoy al blog surge al darme cuenta que el cliente ahora también es un consumidor social. Es decir, no es solo un consumidor y es así porque la Red y las Redes Sociales le ofrecen muchas más oportunidades de conectividad y de relación con la empresa y las marcas que hace unos años. Y los consumidores han aprovechado enseguida la ocasión.

Creo que tenemos que aprender a relacionarnos con los usuarios que se conectan a nuestras empresas a través de la red porque ellos han cambiado. Si antes tenían siempre razón, ahora también, pero es que, además, por lo que explican los responsables de estudios sobre este consumidor social, las marcas no alcanzan su mismo ritmo. Hasta el momento se están quedando rezagadas. Leer más…

HASTA EN LA SOPA

Empezamos a encontrar nuestro trabajo hasta en la sopa, como diría un castizo. Y la culpa es de los wearables , un tema que ocupa y preocupa en las organizaciones y  por eso me gustaría abordar hoy cómo las nuevas tecnologías empiezan a condicionar las relaciones laborales.

WimmOneInBand

Varias capitales europeas han acogido congresos importantes en los últimos meses al respecto y la prensa internacional ha prestado mucha atención en las últimas semanas a “experimentos” realizados en varias compañías sobre el uso de estos dispositivos.

En alguno de ellos más de treinta empleados de una empresa de tecnología han sido monitorizados con wearables que les han controlado las 24 horas del día. De acuerdo con los datos conseguidos,  establecieron a los empleados según su actitud en varios cluster, unos definidos como los “ocupados y adaptables” y otros como “irritados e intranquilos.” Es un punto de partida para medir la implicación, las emociones y resultados y que te puede llevar a saber cuánto tiempo dedica cada cual a un proyecto, cuando alguien avanza o no el mismo, si necesita apoyo o no y si le provoca stress o lo resuelve con rapidez.

Todos vemos controles en el día a día. Los revisores de instalaciones llegan a nuestras casas pidiendo una firma en su dispositivo que confirma a sus superiores que se encuentra en el lugar de trabajo, a qué minuto ha llegado y en qué minuto se va. Los transportistas llevan gps. Dejamos nuestra huella digital, tenemos coches de empresa con gasolina controlada, portátiles de la empresa, escáneres para entrar y salir de las instalaciones o tarjetas personales que informan de qué consumimos en la cafetería. Los equipos de deportistas utilizan los datos obtenidos de estos dispositivos  para mejorar tácticas o para el reparto de tareas y posiciones de los jugadores, para redefinir las estrategias y, por lo tanto, les encuentran utilidad para obtener ventajas competitivas. Muchos responsables de compañías o de equipos en competiciones consideran que el éxito de los proyectos se basa en las personas con más energía y de este modo pueden medirla. Leer más…

¿SUPERWOMAN O MALAS MADRES?

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¿Tenemos que ser superwoman todavía? ¿Hay lugar para la nueva corriente de Las Malas Madres? Os invito a mi blog de Womenalia de Camino hacia la Cumbre para conocer otro aspecto de esta realidad que conocen muchas mujeres madres y profesionales. Parece que algo se mueve entre este colectivo que se hace oír en la red a través de una plataforma con más de 70.000 seguidores en Facebook. Quieren convivir con la maternidad de forma natural y terminar con el concepto de superwoman.

http://www.womenalia.com/es/blogs/camino-hacia-la-cumbre/superwoman?utm_source=womflwblogs&utm_medium=email&utm_campaign=EMAESPFLWBLG-20150527

 

 

INVENTAR EN LA NUBE

Hay personas y empresas que se adelantan a todos los demás y la industria y la tecnología son sectores donde eso queda claro a menudo.  He leído recientemente unas noticias sobre unos premios a la Innovación en la nube que buscan precisamente reconocer, dicen ellos mismos, a los que están inventando el futuro.

Esa información destacaba una aplicación que garantiza la protección para servicios en la Nube al asegurar las contraseñas contra ataques off line la cual ha sido premiada hace algunas semanas con uno de esos galardones que animan a trabajar por la demanda cada vez mayor de servicios en la Nube.  Lo menciono porque me gusta en este blog compartir las tendencias y los hitos que ocurren en el mundo de la innovación y la tecnología y este apartado es cada vez más importante.

Mientras su uso se va generalizando por la ventaja de acceder a tu trabajo desde cualquier lugar y en cualquier momento y por las ventajas competitivas que ofrece, en ese espacio conocido como la Nube suceden cada vez más cosas porque también ahí ocurre una carrera para ser el más innovador, el que aporta más servicios y más seguridad a sus clientes.

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Y EL LÍDER ES…

Al preparar una visita a los estudiantes de un máster en gestión empresarial en una escuela de negocios, me planteo qué directrices sugerir sobre el tema del Liderazgo. Y lo primero que se me viene a la cabeza es la multitud de definiciones y de nuevos conceptos de Liderazgo que quieren conceptualizar los cambios tan importantes en la dirección de personas y de organizaciones de los últimos tiempos. En el fondo se trata de definir cómo pasar de gerentes a líderes en una economía global y tecnológica que nos sitúa en un escenario con actores diferentes.

Dice la Real Academia de la Lengua que un líder es la “persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora.” Pero es evidente que, si se trata de un líder en la empresa del siglo XXI, se podrían sumar muchos calificativos y muchas cualidades derivadas de la revolución tecnológica y de la estructura internacional de muchas compañías.

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JOHN DE ZULUETA, LA SENSATEZ EMPRESARIAL (Executive Excellence)

http://www.eexcellence.es/index.php/entrevistas/con-talento-entrevista/2260-john-de-zululeta-la-sensatez-empresarial

Categoría: Personajes con talento

Licenciado en Historia Contemporánea por la Universidad de Stanford en 1968 y MBA en la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia en 1976, John de Zulueta comenzó su trayectoria profesional en The Boston Consulting Group. En 1978 se incorporó a PepsiCo Inc., siendo nombrado más adelante presidente y director general de Productos PepsiCo.

En 1985 entró a formar parte del Grupo Cadbury-Schweppes, donde llegó a ser consejero delegado de Schweppes y, posteriormente, presidente de Cadbury-Schweppes España y vicepresidente para el Sur de Europa.

En 1991 fue consejero delegado de Sanitas Seguros (BUPA Group), sociedad que presidió hasta marzo de 2009. De febrero de 2010 a junio de 2012, fue presidente de USP Hospitales. Actualmente es socio director de Point Lobos, firma dedicada a consultoría y al executive coaching y mentoring; además de presidente del Consejo Asesor de la Universidad Europea, y consejero de Línea Directa Aseguradora. Recientemente, ha entrado a formar de la Junta Directiva del Círculo de Empresarios.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: El presidente del Grupo hospitalario San Roque nos llamaba la atención sobre la necesidad de vender mejor la sanidad privada, para que, en lugar de adquirirnos compañías internacionales, seamos capaces de fusionarnos e intentar funcionar como ellas. ¿Qué cambios hay que afrontar para tener una sanidad más competitiva, especialmente cuando podríamos ser un destino preferente de turismo sanitario?

JOHN DE ZULUETA: Cuando fui presidente de USP Hospitales con Dexeus, uno de los tres buques insignia de Barcelona, junto con Quirón y Teknon, considerábamos mucho el turismo médico, porque había grupos interesados en enviar una aseguradora americana.

Para coger turismo sanitario de nivel debes tener el sello de calidad de la Joint Commission. Conseguirlo supone un proceso largo y costoso, con visitas y chequeos detallados, pero sin su acreditación las aseguradoras americanas no envían a nadie. Creo que, por inercia, España no se ha esforzado en este negocio.

Sí hay turismo europeo, y un ejemplo de ello es la clínica de Barcelona Eugin, que se acaba de vender. Especializada en fertilización in vitro, el 80% de sus clientes son de Francia y muchos de Italia.

Sin embargo, el negocio yendo a extranjeros es solo una realidad en el negocio hospitalario, donde la sociedad de capital riesgo CVC ha entrado fuerte. Después de vender USP al fondo británico Doughty Hanson y tras la posterior fusión con Quirón, se produjo la fusión entre este último –donde CVC sustituyó a Doughty Hanson en el accionariado– e IDC Salud, que gestionaba unos 30 centros hospitalarios en España. La inversora inglesa CVC, aglutinando hasta 43 hospitales, pasó a convertirse en el primer grupo de hospitales.

Creo que no es cierto que toda la sanidad privada esté terminando en manos de extranjeros, lo que sucede es que grupos que han consolidado en Francia, Inglaterra o en otros países, perciben que el sector está muy atomizado en España y consideran que ahora es el momento propicio para ser consolidado.

A pesar de esto, no veo que todo esté desapareciendo. Sí es cierto que no hay muchas empresas españolas de capital riesgo, de dimensión importante, para ese tipo de inversiones, pero hay bastante negocio en manos de capital español. La aseguradora líder de seguros privados SegurCaixa Adeslas, está integrada en el Grupo Mutua Madrileña y participada por CaixaBank, es decir, es capital 100% español.

F.F.S.: Desde el Círculo de Empresarios invitan a reflexionar sobre el sistema sanitario. ¿Qué debilidades presenta nuestra reforma y por qué, socialmente, se equiparan asuntos como la sanidad y la educación como derechos ganados que no deben ser gestionados por estructuras privadas?

J.Z.: He entrado en la Junta recientemente, coincidiendo con el cambio de Presidencia y a petición de Javier Vega de Seoane Azpilicueta, a quien conozco por estar en la Fundación de DKV Seguros. Sin embargo, he participado antes en los estudios sobre la sanidad en España, realizados por el Círculo de Empresarios.

Sobre el tema de la eficacia, creo que el problema está en la concepción de que el sector privado solo está para ganar dinero y en las ideas preconcebidas de que el sector público hace más, es más honesto, y no busca el fin del beneficio. Esto ha sido una barrera tremenda.

Los datos de IASIST –un grupo especializado en análisis y benchmarking clínico– reflejan claramente que la gestión privada es mucho más eficiente que la pública, pero esto no se ha explicado bien. Cuando se ha intentado que la gestión privada entre en los hospitales públicos de Madrid, los médicos y la “marea blanca” se han manifestado en contra. No se ha tenido en cuenta la cantidad de gastos generados que se podrían consolidar. Por ejemplo, cada hospital público en Madrid tiene su sistema informático, y no son compatibles unos con otros; y cada uno utiliza un sistema de compras propio. Lo único que se ha conseguido para los seis nuevos hospitales del extrarradio es un anillo para análisis clínicos, es decir, comparten un centro de análisis. Sin embargo, nadie ha sido capaz de romper estas barreras, y se dan situaciones ilógicas.

Soy presidente del Consejo asesor de la Universidad Europea, y tardamos años en conseguir la autorización para una escuela de medicina, cuando faltaban médicos.

En definitiva, creo que todas estas reticencias vienen de considerar que la educación y la sanidad no deberían ser áreas para la explotación privada ni para ganar dinero.

F.F.S.: En el último Foro Anual del Club Excelencia en Gestión, los empresarios participantes apuntaban a la inestabilidad política y social como su inquietud más importante y alertaban del riesgo de los populismos en España. ¿Preocupa en el entorno empresarial español este año de elecciones? ¿Qué puede representar para España el que tengamos partidos “populistas” con capacidad de influencia en la Administración?

J.Z.: Quizás las multinacionales perciban un cierto riesgo y sean las más preocupadas, pero creo que las empresas nacionales tienen menos miedo. Como se demostró en Andalucía, la influencia de estos partidos es minoritaria y no podrán solos controlar una parte del país.

La verdadera sorpresa en España es que parece que va a cambiar la alternancia en el poder, a la que tan acostumbrados estamos y que también es algo muy típico de Estados Unidos, por eso el inversor americano está muy cómodo con este sistema.

Sin embargo, vamos hacia un sistema más fragmentado, pero que ya existe en muchos países de Europa. Opino que la fragmentación en sí no es mala, aunque obliga a gobiernos de pactos y coaliciones, gobiernos menos estables que los que hemos tenido hasta ahora. Con mayoría absoluta, hoy el PP no tiene ningún problema, pero en el futuro va a tener que negociar y pactar.

Sí creo que hay un riesgo para los inversores extranjeros, sobre todo si vienen con monedas más fuertes que el euro, como el dólar. Cuando hace tres años vendimos USP, se hablaba de la ruptura del euro, y que un inglés trajera libras a España e hiciera tal inversión, sin duda le supuso un riesgo.

Afortunadamente, tenemos la gran suerte de formar parte de la Unión Europea, y eso ha mejorado España en todos los sentidos, porque estábamos muy por detrás de los países del norte de Europa. Gracias a los fondos que han venido de norte a sur y a la disciplina impuesta por el BCE, hemos sorteado muchos problemas para los que la antigua España no tenía solución, y ante los que simplemente acababa devaluando la peseta. Por eso creo que la riqueza y la disciplina de estar dentro de Europa es un plus.

También hay que tener en cuenta que, al final, por populista o diferente que seas, en el momento que uno accede al poder está encorsetado por un sistema que te acaba cambiando. Los ejemplos históricos siempre han demostrado que los partidos que eran marginales han tenido que adaptarse. La verdad es que no tengo miedo de Podemos, además creo que seguirá desinflándose por sí solo, por su relación con Venezuela, por los escándalos de sus altos cargos, etc. Luego está Ciudadanos, que sí considero rompedor en el sentido de que tienen seis años de recorrido en Cataluña, proponen ideas nuevas, son limpios, no han participado en escándalos de dinero B ni de EREs, es decir, son una nueva generación con más ética.

F.F.S.: Hablando de ética, ¿qué importancia tiene la gestión ética en los Consejos de las empresas? Al respecto, ¿en qué aspectos estamos retrasados en el entorno español?

J.Z.: Realmente, los ingleses son los líderes en materia de gobierno corporativo, y ya desde hace años en casi todas sus empresas importantes el presidente es no ejecutivo y el primer ejecutivo o consejero delegado manda, pero no es la misma persona.

Yo trabajé con Adrian Cadbury en Schweppes, que es realmente quien promueve todo el movimiento de gobierno corporativo en Europa, empezando en Inglaterra. Tiene cerca de 90 años, pero sigue dando lecciones de ética a través de vídeo conferencias desde Manchester.

Poco a poco, estas medidas van entrando en la cultura española mediante nuevos códigos de gobierno corporativo. En la última vuelta, la presidenta de la CNMV, Elvira Rodríguez, y su equipo han exigido un “lead director”, en el caso de que el presidente también sea el máximo ejecutivo de la empresa. En el IBEX 35 tenemos un sistema muy presidencialista, con muy pocos presidentes no ejecutivos. En esos casos, hay que poner un contrapeso, como es el lead director, que debe ser nombrado entre los independientes. Creo que esto es muy positivo.

Por mi experiencia, diría que hay varios problemas en los Consejos, aparte de que el presidente sea también consejero delegado y que no se separen de forma clara las funciones. Lo ideal es que el consejero delegado sea quien de verdad lleve la dirección y que el presidente sea externo, independiente y no ejecutivo. Así es desde hace años en Bankinter, donde estaba hasta marzo como consejero, y donde el presidente es no ejecutivo y hay una consejera delegada ejecutiva, María Dolores Dancausa. También faltan mujeres en todo el sistema. Si la sociedad es mitad y mitad, el Consejo debe reflejar esa paridad que tiene en sus clientes.

Creo que hay que tener mucho cuidado con el causa-efecto. Los números demuestran que las empresas que tienen más mujeres en el Consejo de Administración son las más rentables, pero no creo que la causa sea por el hecho de que haya más mujeres en los Consejos, sino porque son empresas más abiertas, modernas y actuales, y por eso tienen más mujeres en el Consejo; es decir, eso es un reflejo de la cultura de esa empresa.

También falta rotación. En España ahora se limita la independencia a 12 años y todas las comisiones creadas dentro de los Consejos tienen que ser presididas por independientes, con lo cual han obligado a cierta rotación; aunque mi experiencia en Bankinter, donde he estado 14 años, es que he sido más independiente en los últimos años que en los primeros. Los ingleses establecen nueve años como límite, después de ese tiempo es muy difícil mantener un consejero. Lo normal es tener tres mandatos de tres años, incluso en muchos sitios después de seis años rotan.

Por lo tanto, debemos tener más rotación, más mujeres y mayor separación entre consejero delegado y presidente, y que este sea en más casos no ejecutivo; incluso los estudios demuestran que eso es mejor para el accionista.

F.F.S.: ¿Qué peso tienen los accionistas?

J.Z.: Hemos llegado a un sistema de capitalismo de empresas cada vez más grandes, donde el ejecutivo es quien controla la empresa según sus intereses, y el accionista, que realmente es el dueño, al estar muy repartido o atomizado, tiene muy poco poder y ha cedido las riendas del negocio a los ejecutivos.

Ahora, gracias al movimiento del buen gobierno corporativo, estamos viendo que hay todo un grupo de instituciones que tienen el voto vinculante, y a su vez estas instituciones cuentan con los proxy advisors, que asesoran sobre cómo deben votar en cada Junta General y si deben aprobar o no ciertos temas, siendo el de los salarios uno de los primeros que ha salido sobre la mesa.

Creo que es un asunto fundamental y el accionista debe estar encima. Ahora, en España, con el voto vinculante cada tres años, los salarios de los ejecutivos tienen que ser aprobados por la Junta General de Accionistas. Es esencial, porque la desigualdad se ha agravado con la crisis, y no es bueno tener una sociedad tan dividida. La mejor sociedad es en la que hay mayor igualdad entre todas las capas, como sucede en el sistema nórdico, donde incluso los muy ricos se muestran austeros públicamente.

Gracias a los nuevos códigos y leyes, hay que revelar lo que el ejecutivo gana de una manera transparente. Antes, buena parte estaba escondido en planes de pensiones enormes y había distintos trucos para no hacerlo visible. Esto se acabó. Incluso en los bancos intervenidos por el Gobierno se han fijado unos techos salariales. Por ejemplo, el propio Goirigolzarri no puede ganar más de 500.000 €. Creo que eso está bien para una empresa pública, pero el Gobierno no debe decidir sobre lo que ha de hacer la empresa privada, sino que esta debe actuar por sus propios intereses de cara al futuro de la sociedad donde está trabajando y viviendo. La responsabilidad corporativa empieza ahí.

Si comparamos los años 60 con el presente, vemos cómo se ha ensanchado la diferencia entre el peor y el mejor pagado en una empresa. Eso es algo que el Consejo tiene que presentar a la Junta General de Accionistas y el voto vinculante de los accionistas, de los dueños de la empresa, debe tomar más poder en ese asunto.

F.F.S.: Es muy llamativo cómo ha evolucionado el mercado laboral de la alta dirección, pues han sido muchos los profesionales despedidos de las estructuras empresariales que han montado sus propios negocios. ¿Qué problemas tendrá que enfrentar España ante esta reorientación del mercado laboral? ¿Será problemático, dado que necesitamos que la empresa española crezca para ser competitiva?

J.Z.: Hay un proyecto promovido por Bankinter, Círculo de Empresarios e ICEX, llamado Cre100do, que pretende hacer crecer a 100 empresas medianas, porque justamente el problema en España es que hay muchas pymes que no crecen, básicamente porque les faltan contactos internacionales, exportación, etc.

La crisis ha hecho mella en los cuadros directivos, cuyos salarios y nivel de vida ha descendido en casi todos los sectores. También el éxito del low cost ha forzado a muchos a bajar sus márgenes, todavía más en época de crisis. Ha nacido un nuevo mundo, ayudado por las nuevas tecnologías, donde triunfan modelos como el de Línea Directa, de cuyo Consejo formo parte. Una aseguradora donde el cliente directamente puede contratar su seguro a través del teléfono o de Internet, sin necesidad de intermediarios.

Creo que, en parte, esta situación es sana, porque la competencia agudiza el ingenio y tenemos que competir con países muy desarrollados, como Alemania, que cuenta con unas empresas medianas muy competitivas y que exportan muchísimo.

El problema es que, a partir de esta crisis puntual, se perfila un mundo donde mucha gente va a tener que jubilarse a temprana edad y hacer otras cosas. Estamos desarrollando sistemas (mediante robots, inteligencia artificial, etc.) que van a generar una sociedad más rica, pero al mismo tiempo menos puestos de trabajo.

F.F.S: Actualmente, los altos directivos están cada vez sometidos a mayor presión. En su experiencia como coach de alta dirección, ¿qué importancia tiene para el coachee el poder confrontar con alguien que ha pasado por su misma situación y también ha estado en las trincheras?

J.Z.: Mi experiencia en coaching de altos ejecutivos es que realmente la gente tiene miedo al cambio. El coaching facilita abrir la mente para poder tomar más riesgos en la carrera, ya sea exigiendo más dentro, proponiendo un traslado de área o un cambio en la estructura organizativa, o saltando a una oferta externa, incluso a una empresa desconocida si el proyecto es bueno. Son decisiones que los coachees intuían, pero que por miedo, por la rutina o por la comodidad, no acababan de tomar.

En general, las empresas hacen una selección de ejecutivos mala y superficial, porque no pasan suficiente tiempo con los candidatos; simplemente buscan un cazatalentos que les presenta tres candidatos, y con un par de entrevistas de una hora acaban decidiendo. Deberían estar más tiempo con ellos, porque son decisiones importantes. Uno puede tardar años en quitarse de encima una mala contratación, lo cual es tiempo perdido; en cambio, una buena contratación puede revolucionar la empresa.

F.F.S.: Bill Aulet, director del Centro de Emprendedores del MIT, nos decía que recomendaba a sus alumnos no focalizarse en sus contactos, sino en su capacidad, porque lo importante no es quién eres, sino qué puedes hacer. ¿Qué valor tiene la meritocracia vs. la relación personal en los procesos de contratación en España?

J.Z.: España es un país donde los apellidos todavía valen para mucho. Cuando investigo gente que conozco, siempre me doy cuenta de que son hijos de/nietos de, que a su vez se relacionan entre sí. Esto se ve mucho menos en países como Estados Unidos, más grande y donde se da una gran movilidad. Allí importa más lo que ha hecho la persona que lo que ha conseguido su familia en los últimos siglos.

De ahí que esa meritocracia sea más posible y probable en empresas multinacionales norteamericanas que en españolas o europeas.

F.F.S.: Curiosamente, en España no hay mucha tendencia a la colaboración en los procesos de internacionalización, y las grandes empresas españolas no siempre trabajan con nuestras pymes fuera. ¿Por qué no se da esa colaboración?

J.Z.: Quizás no seamos tan patriotas como otros países, pero creo que depende del sector. He pasado años en el Consejo de everis y puedo asegurar que los clientes de everis en Latinoamérica eran las empresas españolas que habían trabajado con ellos en España, no contrataban consultores locales. Creo que el área de la consultoría es mucho más abierta.

Por otra parte, el mundo es cada vez más globalizado en todos los sentidos, ha avanzado según las generaciones de tecnología, la gente es mucho más abierta y las fronteras han caído. Los nacionalismos ya no marcan tanto, y las empresas han podido comprar a tantas multinacionales de otros países a lo largo de su historia que, al final, no se sabe muy bien qué cultura rige. No hay más que darse una vuelta por Silicon Valley para comprobar que no es tan americano como muchos piensan, sino un mundo realmente internacional.


Entrevista publicada en Executive Excellence nº121 abril 2015

10 TENDENCIAS DEL NEGOCIO DIGITAL EN 2015, en EXPANSIÓN (BLOG LÍDERES DIGITALES)

 

Como cada inicio de año, se lanzan al mercado predicciones de tendencias en todos los ámbitos empresariales.

Este año, desde incipy hemos investigado las diferentes previsiones y, de todas las analizadas, os quiero compartir las de Gartner . Creo que sus tendencias nos pueden aportar a los líderes empresariales y a los emprendedores interesantes datos para la reflexión y la acción.

Según “Gartner’s Top 10 Predictions for 2015 “ (y más allá) examinan un cambio en la relación milenaria entre el hombre y la máquina, debido a la aparición del negocio digital. Las máquinas están adquiriendo características más humanas para desarrollar una relación más personalizada con los seres humanos.

Podéis leer más en:

http://www.expansion.com/blogs/lideres-digitales/2015/01/20/10-tendencias-del-negocio-digital-2015.html

MI BANCO YA NO ES LO QUE ERA

Mi banco ya no es lo que era y mi banquero tampoco. No es que quiera lamentarme de ello, sólo me percato de la evidencia de que ese sector clásico de la economía y las finanzas, el más tradicional para muchos, se ha integrado en el ecosistema digital y las visitas a nuestra sucursal bancaria de nuestra calle ya no resultan imprescindibles.

Cuando me doy cuenta de todas las gestiones que resuelvo desde mi móvil o desde mi ordenador, no puedo por menos que reflexionar cómo este sector ha tenido que dar la vuelta a su propio calcetín para que todos sus clientes sigamos fieles y no nos despistemos con toda la competencia on line que se despliega a nuestro alcance. Leer más…