CUENTA ATRÁS PARA ELEGIR A LAS TOP 100

Como os comentaba hace unos días, he comenzado el año con la buena noticia de estar entre las candidatas a las Top 100 Mujeres Líderes en España, en la categoría de Alta Dirección. Ya se ha abierto el proceso de votación que termina el 20 de febrero y toca agradecer de nuevo la confianza que han puesto en mí hasta el momento los que me han dado su apoyo. Espero contar con el vuestro también en la web www.mujeresycia.com por la satisfacción personal y también porque es un cauce para apoyar la visibilidad de las mujeres en puestos de responsabilidad. Gracias a Siemens y a Proyecto Promociona por su apoyo. ¡Suerte a todas las candidatas¡

Añado el link para las votaciones:

http://www.lastop100.com/

LOS EXPERTOS RECLAMAN IGUALDAD EN EL ACCCESO A PUESTOS DIRECTIVOS, (ELECONOMISTA.ES)

“El 50% del talento español no puede desperdiciarse”. Es una de las conclusiones a las que llegaron los expertos reunidos en el debate informativo organizado por elEconomista y la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE), sobre La promoción de la igualdad de la mujer en los puestos directivos y consejos de administración, en el que se puso de manifiesto que la femenina sigue siendo una figura discriminada en España: dentro del selectivo del Ibex35, apenas hay una mujer como consejera delegada y tan solo dos empresas tienen a una como presidenta.

Con este contexto nacional, el encuentro contó con la presencia de Johan Vibe, embajador de Noruega en España, país que cuenta desde 2003 con una ley que fija en un mínimo del 40% la presencia femenina en los consejos de administración de las empresas cotizadas. “Desde su puesta en marcha, en 2003, todo el mundo lo cumple, y no hay una sola compañía que cotice en bolsa que tenga menos de cuatro mujeres para cada 10 asientos en el consejo de administración”, aseguró Vibe.

Junto a él se sentaron para discutir la imposición de cuotas Carmen Plaza, directora general del Instituto de la Mujer y para la Igualdad de Oportunidades, del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, Ana Plaza, directora gerente de CEOE, Ana Morales, directora de Recursos Humanos de Hospital Solution Emeac en Medtronic y Cristina Jaraba, subdirectora de Explotación en CLH Aviación. Estas últimas son, además, dos de las 40 participantes con las que contó la primera edición del programa Promociona, que busca ayudar a empresas y mujeres en su acceso a puestos directivos .

Cuota: ¿un mal menor?

“El problema no es sólo de España, el resto de Europa no está mucho mejor”, aseguró Ana Morales: “a día de hoy, solamente las empresas que tienen a mujeres en sus consejos de administración publican las fotos en sus memorias, y la mujer es mucho más que una forma de presumir de respetar las buenas prácticas, su presencia tiene un gran valor añadido”.

A ella se sumaron Ana Plaza, quien puso el énfasis en la importancia no de establecer una cuota por imposición, sino de llegar a acuerdos, porque “en vez de imponerte una obligación, te comprometes de forma voluntaria, y eso es mucho más efectivo”, y Carmen Plaza, para quien es fundamental “desarticular el discurso facilón de que las mujeres no quieren llegar a puestos de alta dirección por falta de conciliación”.

“Mucho más importante que establecer una cuota es fijar unos criterios objetivos que marquen los procesos de selección y de promoción, para que se acceda en las mismas condiciones”, añadió la directora general del Instituto de la Mujer, quien explicó que, precisamente por ello, “la directiva de cuotas ha ido evolucionando poco a poco hacia más acuerdos. Por ejemplo, más de 70 empresas han firmado ya respecto a los consejos de administración. Aquellas que estén en equilibrio (considerando equilibrio un mínimo de 40% de mujeres), serán libres para tomar las decisiones que estimen, pero las que no lo estén tendrán que demostrar que se guían por criterios objetivos a la hora de seleccionar o promocionar a sus candidatos”.

Y al respecto se abordó la nueva ley 31/2014, recogida en el Boletín Oficial del Estado (BOE) y que entrará en vigor próximamente, previsiblemente este mes, que establece “un objetivo de representación en los consejos de administración para el sexo con menos presencia, es decir, se tendrán que autoimponerse un número mínimo de mujeres en el consejo de administración a efectos de fomentar la igualdad de género (Artículo 529 quindecies.3 LSC)”.

Previa recomendación

Ahora bien, como reconoce el propio texto legislativo, “el incumplimiento de dicho precepto no conllevará, según lo dispuesto en el Proyecto de Ley, ningún tipo de sanción administrativa o económica”. Y, como explicó Plaza, esta ley parte de una recomendación previa que se incluyó en el Código de Buen Gobierno y, tras tener una gran acogida entre las empresas, el Ministerio la cogió como parte del proyecto de ley. “Se trata de una forma de regular muy interesante, porque no es impuesta, sino un paso natural”.

Menos avances se hacen sin embargo en lo que a mujeres en puestos directivos se refiere. “Me sorprende mucho que haya empresas del Ibex que no tienen mujeres en altos cargos: no hay una relación entre la cuota en los consejos de administración y los puestos directivos “, señaló Johan Vibe, que contó con el apoyo de Ana Morales y Cristina Jaraba, quienes afirmaron que debería de haber una relación directa: “las mujeres sentadas en los consejos de administración tendrían que comprometerse más en esto, porque la presencia femenina no es solo un tema de cubrir la cuota, sino de meritocracia”.

Para ilustrar el panorama actual, Carmen Plaza revisó con los presentes los datos de evolución en el seno de las empresas del Ibex: “En 2009, había un 10,2% de mujeres en el selectivo. En 2014, ya estamos en el 18%, una cifra que, aunque todavía es muy baja, refleja un cambio muy significativo. Y no hay que quedarse en los consejos de administración de las grandes empresas, el cambio hay que impulsarlo desde abajo, desde los puestos medios”, añadió la representante del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad.

Aprovechó Johan Vibe esta ocasión para abordar el caso de Noruega: “En nuestro país hubo un gran debate sobre si había que establecer cuotas. Y su principal freno eran las propias mujeres, que querían llegar por mérito, no por cubrir una cuota. Sin embargo, acabamos por aplicarlo, porque, pese a tener limitaciones, ayudan mucho”. Entre esas limitaciones, señaló sobre todo la presencia femenina en puestos directivos (frente a los consejos de administración, con más mujeres), y la conciliación: “hemos tenido que implantar medidas de flexibilidad de horarios, cubrir gastos de guardería?”.

Para Carmen Plaza, “el problema todavía radica en la educación y la cultura: el 98% de las excedencias se las cogen las mujeres. Además, todavía hoy seguimos cogiendo 16 semanas para las mujeres, y sólo dos para los hombres, aunque pasarán a ser cuatro con la nueva ley”.

En Noruega por contra, y tal y como explicó Vibe, cuando una mujer da a luz, se da un tiempo fijo al hombre de excedencia y, si no se lo coge, se pierde. “Es una gran medida y se fomenta que el hombre tenga la misma responsabilidad, que también es otra forma de implantar la igualdad”.

Programa ‘Promociona’

Y precisamente para traer e implantar esa cultura en nuestro país, Noruega es uno de los impulsores del programa Promociona, que pretende comprometer a las empresas a que faciliten que las mujeres dispongan de una formación adecuada a sus aspiraciones directivas y que después puedan ser promocionadas en pie de igualdad con los hombres a los puestos directivos .

Promovido por el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, la CEOE y el Gobierno de Noruega, y con la colaboración académica de Esade, la primera edición del programa contó con 40 participantes, seleccionadas entre un total de 300 candidatas. Tras ellas, llega la nueva edición, que amplía su abanico hasta las 70 participantes, y que ya ha comenzado.

“El programa se dirige a mandos intermedios que buscan llegar a altos cargos, pero siempre contando con el apoyo de la empresa. Se fomentan capacidades muy vinculadas a la alta dirección, además del establecimiento de un red muy potente de contactos para tu vida profesional”, explicó Ana Plaza.

Para ilustrar mejor los objetivos y logros del programa, Ana Morales y Cristina Jaraba tomaron la palabra para contar su experiencia. Para la primera, que acaba de ser ascendida en Medtronic, además de haber sido “un auténtico lujo participar en el programa, lo más importante fue el efecto agitador que tuvo sobre mí: aprendes que sólo tú eres responsable de tu carrera profesional, que seguir creciendo depende solo de ti”.

Para Jaraba, por su parte, “es un orgullo, sobre todo desde el punto de vista profesional, porque te hacen reflexionar sobre tus objetivos, aspiraciones y el modo de promocionar. Nos hace ser conscientes de a dónde queremos llegar”.

El balance es igual de positivo para sus promotores, quienes aseguran haber formado “a una cantera de mujeres muy preparadas, y de las que ya hay seis que han promocionado dentro de sus empresas”, tal y como explicó Ana Plaza, quien también aseguró que las participantes no se quedan ahí, “sino que siguen vinculadas, haciendo actividades y participando en talleres. Fomentamos así el mentorazgo, que es todo lo contrario al enchufe”.

 

MUJER Y ALTA DIRECCIÓN, CUESTIÓN DE ESTRATEGIA, EVA LEVY

El 10 de diciembre Eva Levy y Carmen Plaza, directora del Instituto de la Mujer, participaron en el primer desayuno de la segunda edición del Proyecto Promociona. Eva Levy impartió una conferencia titulada “Mujer y Alta Dirección, Cuestión de Estrategia” cuyo contenido íntegro reproduzco en un link en este blog.

Alguno de sus mensajes:

“La tendencia histórica está de nuestra parte, el legislador está de nuestra parte, y hasta la evolución del estilo de empresa está de nuestra parte. Pero todas las verdades del mundo sirven de poco si no se sabe lo qué se quiere o cómo conseguirlo.”

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En la imagen Eva Levy, Carmen Plaza (Instituto de la Mujer) y Ana Plaza (CEOE).

http://www.ceoeformacion.es/?p=453&option=com_wordpress&Itemid=406

DIRECTIVAS DIGITALES, ES EL MOMENTO

 

Comparto hoy en este blog mi último artículo en la plataforma Womenalia sobre el reto digital para las Directivas  y las competencias que supone

Me gustaría hoy aprovechar este blog para lanzar una propuesta e invitar a todas las lectoras, y por extensión a todas las profesionales y directivas, a formar un colectivo de Directivas Digitales porque creo que es el gran reto y la gran oportunidad que nos está planteando nuestro tiempo y nuestro entorno.

Cuando buscamos colaboradores y directivos en nuestras compañías, buscamos talento y también cuando se interesan por nosotras, buscan el nuestro y me gustaría llamar la atención sobre el talento necesario en la gestión digital ya que, como escribía hace unas semanas, vivimos en plena Transformación digital, un fenómeno que no es moda pasajera. Está aquí para quedarse mucho tiempo y quien quiera acceder a una carrera directiva o profesional tiene que adaptarse a ello sí o sí.

En el futuro cercano y a medio plazo, los directivos tendrán que afrontar la transformación digital de sus compañías para ser competitivas y mantenerse en el mercado, y esos líderes deberán, por tanto, tener las competencias necesarias y adecuadas para hacerle frente. Deberán saber cómo diseñar, ofrecer y producir nuevos productos y servicios determinados por las nuevas tecnologías. Y para ello hay que dominar las competencias directivas adecuadas a la era digital.

Por concretar algunos aspectos de esa marea que se nos ha venido encima, las directivas digitales tendremos que dominar las áreas del Big Data, de la Industria 4.0, de las Smart cities y del Internet de las cosas por mencionar cuatro campos absolutamente imprescindibles y que están ya en plena efervescencia.

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SIN MIEDO A GESTIONAR EL MIEDO

Los titulares de los periódicos nos transmiten últimamente mucha inquietud. Recibimos alarmas diarias relacionadas conla crisis económica, las enfermedades o simplemente por situaciones diversas con un futuro impredecible que producen esa sensación de miedo que podemos definir también como vértigo.

En nuestra vida personal pero también en la profesional, tenemos que aprender a vivir con esas incertidumbres. Necesariamente,en nuestras compañías debemos gestionar el día a día en situación de crisis tomando decisiones difíciles en un entorno cambiante y sin disponer, a menudo, de todas las perspectivas que nos gustaría tener.

El vértigo y el temor a lo desconocido están aquí más que nunca y precisamente, en los últimos meses proliferan las publicaciones de gestión empresarial y conferencias sobre Cómo gestionar el miedo y también ese concepto de “vértigo” en las organizaciones.

Todo ello tiene mucho que ver con el temor a lo desconocido en un escenario en el que tenemos nuevos modelos de consumidores, nuevos mercados globales y locales, nuevos competidores, nuevos hábitos de consumo, un nuevo entorno digital que avanza a velocidad también de vértigo, nuevos modelos laborales…

Por eso, más que nunca resulta imposible mantener el liderazgo en esta coyuntura sin abordar cambios profundos con el recelo que eso conlleva. El liderazgo, además, tiene dosis de temor añadido: gestionar el miedo a perder un trabajo -que pueden tener nuestros colaboradores- con el de conseguir o no los objetivos, el de alcanzar lo que se espera de nuestra gestión o el de mantener la influencia necesaria para realizar nuestro trabajo, por ejemplo.

El miedo tiene una doble cara que tenemos que aprender a identificar y gestionar. Debemos controlar el miedo negativo que paraliza y, por el contrario, debemos aprender a detectar y reforzar el miedo positivo que nos hace sensatos y controladores de los riesgos innecesarios. Sentir el vértigo de la innovación en la gestión de las compañías va a ser imprescindible en este tiempo y fundamental saber trasladarlo a nuestros equipos, también. Se trata de detectar quién es intra emprendedor y creativo y quién no supera el instinto conservador de no moverse “por si acaso”. Debemos dar a los primeros el entorno adecuado, la seguridad, las alianzas necesarias y la confianza para arriesgar lo que sea preciso y para que se puedan llevar a cabo cirugías en lugar de curas con pequeñas vendas. Con ese mercado global y tremendamente competitivo que está ahí fuera no debería caber nadie que apueste por lo de “para qué cambiar”.

El miedo positivo tiene que jugar a nuestro favor y hay que plasmarlo, con transparencia, en planes concretos y temporizados para canalizar la innovación de modo que no se quede en sólo algunas ideas geniales.

En un país donde el pánico al ridículo y al fracaso forma parte de nuestro ADN y de nuestra cultura y nos paraliza a la hora de abordar nuevos proyectos, gestionar el miedo puede ser un asunto prioritario para un directivo. Quedaría mucho camino hasta alcanzar a esos países donde los fracasos de emprendimiento se mencionan en el CV de un aspirante a un puesto de trabajo como un logro en su carrera profesionalpero esta crisis y estos titulares de las últimas semanas nos pueden ayudar a interiorizar este miedo y encontrar el lado positivo de la incertidumbre. Importante que empecemos a gestionar el miedo, sin miedo.

EL PRESENTISMO LABORAL

LECTURAS RECOMENDADAS

MadridE. Arrieta .

La mitad de las compañías tiene en su plantilla a personas que dedican parte de su tiempo en la oficina a cuestiones ajenas al trabajo. Este fenómeno, más abundante aún que el absentismo, puede combatirse.

Salir a desayunar, encargar la compra por Internet, cotillear en las redes sociales o quedarse de charla con otros compañeros. Estas costumbres tipical spanish constituyen un fenómeno altamente extendido, más aún que el absentismo laboral y, por lo tanto, con un impacto económico incluso mayor para las empresas e instituciones que lo padecen. Es el presentismo.

Con el fin de calcular su incidencia real, Adecco ha encuestado a 1.000 compañías españolas, de las que la mitad reconoce contar con perfiles de este tipo. La cantidad de trabajadores presentistas, no obstante, no alcanza el 10% de sus plantillas.

A falta de datos más concretos –se trata de la primera encuesta nacional sobre esta cuestión–, podría estimarse que la tasa de presentismo en España ronda el 5%, mientras que el absentismo se sitúa en el 4,1%. La culpa es de la empresa. El presentismo tiene como causa principal las condiciones laborales de la empresa. Así, según indica el informe de Adecco, realizado conjuntamente con el IESE, Garrigues, Aenor, Fremap y la Universidad Carlos III de Madrid, el presentismo abunda en compañías que han atravesado varios procesos de recortes de personal. En este entorno, algunos trabajadores se pueden sentir más seguros haciéndose ver en el puesto de trabajo, aún cuando no estén haciendo nada útil.

En cualquier caso, es un fenómeno que afecta por igual a hombres y a mujeres, a directivos y a puestos inferiores, pero que abunda especialmente en puestos de trabajo indefinidos y a jornada completa. ¿Quiere esto decir que el problema se resolvería aplicando únicamente contratos de tipo temporal? No necesariamente.

La encuesta extrae una reveladora conclusión: a mayor flexibilidad horaria, menor es el presentismo. “La mayoría de empresas recurre únicamente a métodos de control de horarios y a restricciones del uso de Internet para intentar paliarlo”, expone Javier Blasco, director de asesoría jurídica de Adecco. En cambio, son muy pocas las firmas que sustituyen este tipo de medidas por la evaluación de objetivos.

Lo cierto es que dos tercios de los presentistas acaban compensando en horas extras o teletrabajo el tiempo que desperdiciaron en la oficina.

“Con la crisis, se está polarizando la actitud de los empleados”, agrega Jorge Guada, investigador del IESE. Así, los que malgastan su tiempo laboral, lo hacen con mayor frecuencia que en el pasado, mientras que los que antes procrastinaban ligeramente, hoy, “posiblemente por la amenaza de perder su puesto de trabajo”, apenas lo hacen. Las causas de este afán por dejarse ver – Algunos empleados de empresas que han atravesado varios ERE se sienten más seguros pasando más horas en su sitio de trabajo.

– Cuanto menor es la flexibilidad horaria de la compañía, mayor suelen ser sus tasas de presentismo y de absentismo laboral.

– A diferencia del absentismo, el presentismo está más determinado por las condiciones laborales que por la personalidad del empleado.

MI COLEGA DE KUALA LUMPUR

Ya puedes decir que tu colega de trabajo está en Kuala Lumpur, y también en el pueblo de al lado. Porque de nuevo la tecnología, con el teletrabajo, se nos cuela incluso en nuestra propia casa para cambiar nuestras vidas y nuestra forma de trabajar, para facilitarnos rendir cuentas y ser productivos para nuestras compañías. Todos hemos visto este verano a más o menos gente enganchada en algún momento a sus portátiles, o chequeando algún asunto de trabajo cerca del mar o en la montaña.

El teletrabajo, dicen los expertos, es una tendencia al alza imparable. Según los últimos datos de la consultora estadounidense International Data Service, compañía de Massachussetts especializada en tendencias del mercado en tecnología, telecomunicaciones y tecnología de la información, antes de que finalice el año 2015,  el 37,2% de la población mundial activa -más de un tercio- trabajará de forma remota, especialmente en el continente asiático.

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Teletrabajo no es solo trabajar desde casa sino también desde un restaurante, un refugio o un emplazamiento desconocido. Es lo que nos trae la aplicación de las nuevas tecnologías que permiten mayor productividad y también menos costes a las empresas. También abre un nuevo modelo de relaciones en las organizaciones que hay que gestionar. Nuevos paradigmas que llegan para quedarse aunque la crisis actual también deje cierta huella en este campo.

En un informe de la compañía tecnológica NetApp, se recoge que el 87% de los directivos aprecian un aumento de la productividad de los teletrabajadores respecto a los empleados de oficina de entre el 5 y el 25%, y que 25 horas trabajando desde casa equivalen a 40 horas en la oficina. Según el INE, en España el 21,8% de las empresas cuenta con programas de trabajo a distancia. Los españoles tenemos más resistencia a no estar presentes “en nuestra silla” y “en nuestro puesto” y en poder saludarnos, y ver y ser vistos en horario laboral, que en otros países. Pero las empresas vamos a asumir  que es una nueva forma de trabajo con el que hay que contar cada vez más, que reduce nuestros costes y nos permite integrar la figura cada vez más numerosa del trabajador autónomo. Pero tenemos que idear fórmulas de gestión y control que eviten “el síndrome del pijama”, el aislamiento de estos colaboradores fomentando encuentros que establezcan ciertos vínculos con la sede de la organización y el resto de trabajadores, y en previsión de problemas de disciplina, control o rendimiento. Podemos retener talento ofreciendo mejores condiciones y flexibilizar nuestra organización.

La tecnología viene en nuestro auxilio con la comunicación –videoconferencias y otras herramientas- para fomentar esta práctica que en otros países ya despegó hace tiempo. En Reino Unido asciende a más del 90% y a un 30% en Alemania.

 

Aunque muchos cibertrabajadores, defensores de esa jornada laboral en casa, recomiendan también alternarla con la fórmula fuera: café, bollo y trabajo.

 

EL TALENTO DORMIDO (MUJERES Y CIA)

LECTURAS RECOMENDADAS

Más de la mitad de los trabajadores no aprovecha todas sus capacidades ni demuestra entusiasmo a la hora de desempeñar sus funciones, según pudo constatar Lee Hecht Harrison, la consultora de recolocación y detección del talento del Grupo Adecco. Asimismo, advierten de que la crisis económica ha servido para que muchas empresas hayan dejado de preocuparse por el talento de sus empleados para centrar todos sus esfuerzos en mantenerse a flote.

Según un comunicado de Adecco, el talento dormido son todas aquellas capacidades de los trabajadores que no son suficientemente explotadas en su entorno laboral, aunque existan potencialmente, y constituyen un valor fundamental para las empresas. La actual crisis económica ha provocado que la búsqueda y desarrollo de ese talento quede relegada a un segundo (e incluso tercer) plano para los equipos de recursos humanos, lo que dificulta la mejora económica de las empresas que, en gran medida, ya no disponen de ese talento.

La relación con la organización juega un papel fundamental en tanto en cuanto es capaz de estimular o retraer el potencial de un trabajador

De los datos de Lee Hecht Harrison se descubre que un 60% de trabajadores tiene su talento dormido en nuestro país, esto es, que no se comprometen lo suficiente con su empleo y que no desarrollan sus capacidades para dar lo mejor de sí mismos en su entorno laboral. Estos datos reflejan una concordancia con las cifras globales que expresan los resultados de la encuesta realizada por Gallup. En este estudio mundial se pone de manifiesto que el 20% de empleados no está comprometido con su trabajo y un 50% no pone el suficiente entusiasmo, considerando, por tanto, que solo existe un 30% de trabajadores que esté realmente comprometido con su labor (frente al 40% en España).

Cómo detectar el talento dormido

Lo fundamental es identificar las causas que llevan al trabajador a tener su talento dormido. Puede deberse a factores derivados de su puesto de trabajo, del propio desempeño de sus funciones o de la relación con la empresa.

En el primer caso, es habitual que una persona se sienta frustrada cuando ocupa un puesto de trabajo que considera que no se corresponde con su formación, experiencia o aspiraciones personales. De igual forma es incapaz de dar el máximo de sí mismo cuando cree que su sueldo no es el que debiera. Otro aspecto que destaca entre muchos empleados es el desconocimiento de sus funciones reales en la empresa, lo que conlleva el desempeño de labores poco o nada productivo.

El miedo, presente en muchos de los trabajadores, es otro de los aspectos que puede provocar que se duerma el talento de una persona. Suele deberse a la incertidumbre que genera la posible pérdida del empleo o a la mala ejecución de alguna actividad en la empresa que pueda ocasionarle perjuicios. La falta de confianza en los mandos superiores también genera desafección y desinterés en las labores que se realizan, igual que ocurre en el caso de que el empleado haya vivido situaciones laborales dolorosas o traumáticas, esté decepcionado o perciba un exceso de exigencia sobre los resultados. Asimismo la existencia de fisuras entre sus valores personales y los corporativos se vuelve importante de cara al rendimiento de un empleado.

En última instancia, la relación con la organización juega un papel fundamental en tanto en cuanto es capaz de estimular o retraer el potencial de un trabajador. Una mala situación económica de la empresa genera en el trabajador incertidumbre y desconfianza con respecto a su futuro laboral, al igual que una mala praxis empresarial provoca un descenso de la credibilidad en la empresa.

 

 

LA BATUTA INVISIBLE DE INMA SHARA

“Creo que es mejor influir que mandar”

La directora de orquesta se enfrenta al reto de todo líder: motivar, gestionar, y hacer trascender los objetivos

‘La batuta invisible’, de la Diectora de Orquesta, Inma Shara, busca reflejar el reto y la tensión permanente con los que trabaja un director de orquesta, quien al mismo tiempo, debe ser un buen músico, creador, y tener capacidad de liderazgo. El desafío es múltiple: marcar los objetivos comunes por el bien del grupo, respetar y fomentar el potencial individual de cada uno de los músicos que componen la orquesta y gestionar los recursos humanos, todo con el mismo objetivo final: entusiasmar y emocionar al público para superar sus expectativas.

Inma Shara compara su oficio con el del líder de cualquier otro sector de directivo de empresa. Detrás de una gran orquesta hay personas con una gran capacidad e intuición artística que consiguen que las notas sobre el pentagrama cobren vida para transmitir magia. A partir de su propia experiencia, Inma Shara repasa la formación que se requiere para alcanzar capacidad de liderazgo aplicable en muchos aspectos de la vida.

Su libro anima al lector a llevar siempre consigo su “batuta invisible” para enfrentarse a retos de cualquier tipo en su vida diaria, desde empresa, familia, o amigos. Su concepción de liderazgo, un liderazgo que genere armonía y motive a responsabilizarnos de nuestro trabajo diario, convierte a todo lector en un potencial dirigente:

“Creo que es mejor influir que mandar. Creo en el liderazgo trascendental, aquel que no se basa en la férrea autoridad, sino en el compromiso, el ejemplo, y la responsabilidad.”

Inma Shara (Álava, 1972) estudió composición e instrumentación en los conservatorios superiores de Bilbao y Vitoria y amplió su formación en el Real Conservatorio Superior de Música de Madrid, donde recibió varias becas por sus excelentes calificaciones. Recibió el Premio a la Excelencia Europea por su proyección internacional y su aportación a la música clásica.

“Desde que siendo una niña caí bajo el embrujo del sonido y las partituras, aspiré a dirigir una orquesta, ponerme al frente de un gran equipo humano y al servicio del público y de la música. Una parte importante de la dirección de la orquesta, quizá la más desconocida, es la de liderar un grupo humano. Cuando se habla de un grupo de personas, surgen opiniones enfrentadas, fricciones y desacuerdos. El director debe saber recuperar esa armonía que a veces se pierde.”

Ha dirigido las orquestas sinfónicas más importantes de España, donde es Embajadora de Honor de la Marca España. Además colabora en diferencias orquestas internacionales, como la London Philharmonic, la Filarmónica de Israel, la Orquesta de la Suisse Romande, la Nacional Checa, la Nacional Rusa, o la Taiwanesa.

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