CANTERAS DE LIDERAZGO

Poco antes de emprender viaje a Brasil y al Mundial de fútbol, el seleccionador nacional, Vicente del Bosque, tuvo tiempo de asistir a la novena edición de Fútbol Draft, los premios que reconocen a los y las mejores canteranos de 16 a 20 años en este deporte. Allí se alegraba del panorama que se abría para este deporte diciendo que “somos afortunados de tener una cantera de tanta calidad y tan cuidada”.

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Pie de foto. Entrega de los premios Fútbol Draft.

Eso me da que pensar que, salvando todas las distancias, los directivos, hoy en día, gestionamos en tiempos muy cambiantes y nos vemos obligados a menudo a decidir a corto plazo, pero no podemos alcanzar una competitividad y un liderazgo si no pensamos también a medio, y en el área de Recursos Humanos concretamente, si no dedicamos tiempo a gestionar una cantera de liderazgo en nuestros equipos. Algo imprescindible para el futuro de nuestras compañías.

Eso significa que debemos prestar una cuidada atención a la gestión del talento de nuestros  colaboradores, lo cual comienza por una cuidadosa selección de personal que tenga en cuenta la diversidad y se lleve a cabo sin prejuicios de género, nacionalidad, discapacidad… Una política salarial bien definida e implementada y, factor éste muy importante, tratada con transparencia, es primordial.

Ese banco de talento seguirá creciendo desde la formación y la innovación lo cual va a motivar a nuestros colaboradores y a provocar su implicación en los resultados de la compañía. Cuanta más formación tenga nuestro equipo, mejor nos adaptaremos a los cambios, seremos más flexibles por más multidisciplinares y es muy probable que provoquemos la creatividad.

Para los equipos de las empresas, son muy importantes las evaluaciones anuales que reflejan el posicionamiento, el potencial y el rendimiento de cada uno en relación con el mercado y de ellas partimos para trabajar esa cantera de Liderazgo definiendo las necesidades de formación, las expectativas y las remuneraciones. La rotación y la promoción serán también muy importantes

Nos corresponde a los directivos explicar al equipo dónde estamos y a dónde queremos llegar y, a partir de ahí, escuchar, ser transparentes y saber delegar. La gestión del talento, la gestión de las personas, es un área decisiva en todos los sectores pero en el mío, el de los aeropuertos, es primordial ya que se trabaja 24 horas, 365 días al año y, por lo tanto, es necesario buscar modelos distintos a otras organizaciones.

Cuando del Bosque fue nominado al premio ‘Entrenador de Año’, reflexionaba que ser un técnico “depende de los futbolistas con los que se cuente” y volvía a hablar del valor de la cantera. En nuestras compañías, para crear bancos de talento y una cantera de líderes que nos permita ser competitivos en el tiempo, tenemos que liderar nuestros equipos con credibilidad,  respeto,  trato justo, y conseguir fomentar el orgullo de pertenencia a nuestra empresa.

El líder también se tiene que ocupar de buscar los relevos oportunos tanto en los puestos clave como en los del equipo directivo, y de hacer jugar varias generaciones de forma cooperativa, evitando el cainismo intergeneracional.
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“Uno de los aspectos fundamentales en el que nos centramos es en la gestión del talento”

Nerea Torres, Consejera delegada de Siemens Postal, Parcel & Airport Logistics.

Gestionar el talento y fomentarlo a través de la formación, la gestión de la diversidad o la política salarial es una de las grandes características de la política de Recursos Humanos (RRHH) de Siemens, una política que també aplica su división aeroportuaria Siemens Infraestructure & Cites (I&C). Lo hace, no obstante, sin olvidar que el sector en el que operan desarrolla su actividad de forma ininterrumpida y que eso convierte la gestión de los RRHH en un área estratégica.

¿Cuáles son las principales características de la política de RRHH de Siemens Infrastructure & Cities (I&C)?

En Siemens seguimos la misma política de RR.HH. en todos nuestros sectores, incluido el de I&C. Uno de los aspectos fundamentales en el que nos centramos es en la gestión del talento. Contamos con los mejores profesionales y expertos y, para ello, es indispensable tener muy presente aspectos como la diversidad en su condición más amplia, sin ningún tipo de sesgo debido a factores de género, nacionalidad, discapacidad… En este sentido, prestamos especial atención en la selección del personal y, posteriormente, en su desarrollo (técnico y de gestión), rotación y promoción. Otro aspecto relevante es la política salarial, que se basa en una rigurosa valoración periódica de los puestos de trabajo para ajustar compensación a valor de mercado. Todo ello enmarcado en una política de transparencia con el colaborador. Por último, tanto el primer punto como el segundo, están basados en una práctica anual de evaluación del desempeño de la que se derivan matrices de posicionamiento, tanto de potencial como de rendimiento y en relación con el benchmark de mercado. Con ello se generan bancos de talento y cantera de liderazgo, a la vez que se identifica de manera transparente las necesidades formativas y se concreta la remuneración acorde con dicho rendimiento.

¿Qué peculiaridades presenta el sector aeroportuario en cuanto a gestión de personas?

Seguimos básicamente los mismos conceptos y políticas de Siemens comentadas anteriormente, aunque aplicadas a un entorno muy específico como el de aeropuertos. Nos encontramos ante una actividad que se desarrolla de forma ininterrumpida 24 horas al día, los 365 días al año, en la que están implicados departamentos de diversa índole, que realizan su actividad de forma muy autónoma. Estas peculiaridades convierten la gestión de recursos humanos en un aspecto crítico y estratégico para el buen funcionamiento del sector aeroportuario. Asimismo, la toma de decisiones es permanente y, en muchos casos, influye en la logística de miles de personas, de ahí que sea necesario integrar aptitudes muy específicas y contar con los mejores profesionales del sector. El liderazgo es otra de las piezas fundamentales de la gestión de RR.HH en aeropuertos y, para gestionarle de forma adecuada, resultan esenciales palancas como la formación, la innovación y un buen management dentro de cada departamento.

¿Qué papel juega la formación y el desarrollo del talento en su gestión?

Las personas son el principal motor de innovación y sostenibilidad no sólo de una compañía, sino de la sociedad en general. Son las que nos ayudan a conseguir los objetivos que nos marcamos y por eso es tan importante incentivarles. La credibilidad, el respeto, el trato justo, fomentar el orgullo de pertenencia o la camaradería son aspectos estratégicos para conseguir la excelencia en nuestra organización. La formación es también una herramienta poderosa para motivar y desarrollar a nuestros equipos. Además, permite una mejor adaptación al cambio, potencia la multidisciplinaridad y ejercita la creatividad y la apertura hacia nuevas ideas. Puede que ahora haya más tecnología, pero las personas han sido, son y serán el principal activo que tenemos y estamos obligados a cuidarles.

Y, como empleador, ¿qué aspectos cree que son los que más valoran sus empleados?

La transparencia, la escucha activa, la capacidad de delegar y predicar con el ejemplo creo que son algunos de los valores que más aprecian los empleados en una compañía. La cercanía y el respeto y, por su puesto, la flexibilidad son otras de las características que fomentan su orgullo de pertenencia.

ENTREVISTA EN LA REVISTA DE ADECCO.