DIRECTIVAS DIGITALES, ES EL MOMENTO

 

Comparto hoy en este blog mi último artículo en la plataforma Womenalia sobre el reto digital para las Directivas  y las competencias que supone

Me gustaría hoy aprovechar este blog para lanzar una propuesta e invitar a todas las lectoras, y por extensión a todas las profesionales y directivas, a formar un colectivo de Directivas Digitales porque creo que es el gran reto y la gran oportunidad que nos está planteando nuestro tiempo y nuestro entorno.

Cuando buscamos colaboradores y directivos en nuestras compañías, buscamos talento y también cuando se interesan por nosotras, buscan el nuestro y me gustaría llamar la atención sobre el talento necesario en la gestión digital ya que, como escribía hace unas semanas, vivimos en plena Transformación digital, un fenómeno que no es moda pasajera. Está aquí para quedarse mucho tiempo y quien quiera acceder a una carrera directiva o profesional tiene que adaptarse a ello sí o sí.

En el futuro cercano y a medio plazo, los directivos tendrán que afrontar la transformación digital de sus compañías para ser competitivas y mantenerse en el mercado, y esos líderes deberán, por tanto, tener las competencias necesarias y adecuadas para hacerle frente. Deberán saber cómo diseñar, ofrecer y producir nuevos productos y servicios determinados por las nuevas tecnologías. Y para ello hay que dominar las competencias directivas adecuadas a la era digital.

Por concretar algunos aspectos de esa marea que se nos ha venido encima, las directivas digitales tendremos que dominar las áreas del Big Data, de la Industria 4.0, de las Smart cities y del Internet de las cosas por mencionar cuatro campos absolutamente imprescindibles y que están ya en plena efervescencia.

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SIN MIEDO A GESTIONAR EL MIEDO

Los titulares de los periódicos nos transmiten últimamente mucha inquietud. Recibimos alarmas diarias relacionadas conla crisis económica, las enfermedades o simplemente por situaciones diversas con un futuro impredecible que producen esa sensación de miedo que podemos definir también como vértigo.

En nuestra vida personal pero también en la profesional, tenemos que aprender a vivir con esas incertidumbres. Necesariamente,en nuestras compañías debemos gestionar el día a día en situación de crisis tomando decisiones difíciles en un entorno cambiante y sin disponer, a menudo, de todas las perspectivas que nos gustaría tener.

El vértigo y el temor a lo desconocido están aquí más que nunca y precisamente, en los últimos meses proliferan las publicaciones de gestión empresarial y conferencias sobre Cómo gestionar el miedo y también ese concepto de “vértigo” en las organizaciones.

Todo ello tiene mucho que ver con el temor a lo desconocido en un escenario en el que tenemos nuevos modelos de consumidores, nuevos mercados globales y locales, nuevos competidores, nuevos hábitos de consumo, un nuevo entorno digital que avanza a velocidad también de vértigo, nuevos modelos laborales…

Por eso, más que nunca resulta imposible mantener el liderazgo en esta coyuntura sin abordar cambios profundos con el recelo que eso conlleva. El liderazgo, además, tiene dosis de temor añadido: gestionar el miedo a perder un trabajo -que pueden tener nuestros colaboradores- con el de conseguir o no los objetivos, el de alcanzar lo que se espera de nuestra gestión o el de mantener la influencia necesaria para realizar nuestro trabajo, por ejemplo.

El miedo tiene una doble cara que tenemos que aprender a identificar y gestionar. Debemos controlar el miedo negativo que paraliza y, por el contrario, debemos aprender a detectar y reforzar el miedo positivo que nos hace sensatos y controladores de los riesgos innecesarios. Sentir el vértigo de la innovación en la gestión de las compañías va a ser imprescindible en este tiempo y fundamental saber trasladarlo a nuestros equipos, también. Se trata de detectar quién es intra emprendedor y creativo y quién no supera el instinto conservador de no moverse “por si acaso”. Debemos dar a los primeros el entorno adecuado, la seguridad, las alianzas necesarias y la confianza para arriesgar lo que sea preciso y para que se puedan llevar a cabo cirugías en lugar de curas con pequeñas vendas. Con ese mercado global y tremendamente competitivo que está ahí fuera no debería caber nadie que apueste por lo de “para qué cambiar”.

El miedo positivo tiene que jugar a nuestro favor y hay que plasmarlo, con transparencia, en planes concretos y temporizados para canalizar la innovación de modo que no se quede en sólo algunas ideas geniales.

En un país donde el pánico al ridículo y al fracaso forma parte de nuestro ADN y de nuestra cultura y nos paraliza a la hora de abordar nuevos proyectos, gestionar el miedo puede ser un asunto prioritario para un directivo. Quedaría mucho camino hasta alcanzar a esos países donde los fracasos de emprendimiento se mencionan en el CV de un aspirante a un puesto de trabajo como un logro en su carrera profesionalpero esta crisis y estos titulares de las últimas semanas nos pueden ayudar a interiorizar este miedo y encontrar el lado positivo de la incertidumbre. Importante que empecemos a gestionar el miedo, sin miedo.

EL PRESENTISMO LABORAL

LECTURAS RECOMENDADAS

MadridE. Arrieta .

La mitad de las compañías tiene en su plantilla a personas que dedican parte de su tiempo en la oficina a cuestiones ajenas al trabajo. Este fenómeno, más abundante aún que el absentismo, puede combatirse.

Salir a desayunar, encargar la compra por Internet, cotillear en las redes sociales o quedarse de charla con otros compañeros. Estas costumbres tipical spanish constituyen un fenómeno altamente extendido, más aún que el absentismo laboral y, por lo tanto, con un impacto económico incluso mayor para las empresas e instituciones que lo padecen. Es el presentismo.

Con el fin de calcular su incidencia real, Adecco ha encuestado a 1.000 compañías españolas, de las que la mitad reconoce contar con perfiles de este tipo. La cantidad de trabajadores presentistas, no obstante, no alcanza el 10% de sus plantillas.

A falta de datos más concretos –se trata de la primera encuesta nacional sobre esta cuestión–, podría estimarse que la tasa de presentismo en España ronda el 5%, mientras que el absentismo se sitúa en el 4,1%. La culpa es de la empresa. El presentismo tiene como causa principal las condiciones laborales de la empresa. Así, según indica el informe de Adecco, realizado conjuntamente con el IESE, Garrigues, Aenor, Fremap y la Universidad Carlos III de Madrid, el presentismo abunda en compañías que han atravesado varios procesos de recortes de personal. En este entorno, algunos trabajadores se pueden sentir más seguros haciéndose ver en el puesto de trabajo, aún cuando no estén haciendo nada útil.

En cualquier caso, es un fenómeno que afecta por igual a hombres y a mujeres, a directivos y a puestos inferiores, pero que abunda especialmente en puestos de trabajo indefinidos y a jornada completa. ¿Quiere esto decir que el problema se resolvería aplicando únicamente contratos de tipo temporal? No necesariamente.

La encuesta extrae una reveladora conclusión: a mayor flexibilidad horaria, menor es el presentismo. “La mayoría de empresas recurre únicamente a métodos de control de horarios y a restricciones del uso de Internet para intentar paliarlo”, expone Javier Blasco, director de asesoría jurídica de Adecco. En cambio, son muy pocas las firmas que sustituyen este tipo de medidas por la evaluación de objetivos.

Lo cierto es que dos tercios de los presentistas acaban compensando en horas extras o teletrabajo el tiempo que desperdiciaron en la oficina.

“Con la crisis, se está polarizando la actitud de los empleados”, agrega Jorge Guada, investigador del IESE. Así, los que malgastan su tiempo laboral, lo hacen con mayor frecuencia que en el pasado, mientras que los que antes procrastinaban ligeramente, hoy, “posiblemente por la amenaza de perder su puesto de trabajo”, apenas lo hacen. Las causas de este afán por dejarse ver – Algunos empleados de empresas que han atravesado varios ERE se sienten más seguros pasando más horas en su sitio de trabajo.

– Cuanto menor es la flexibilidad horaria de la compañía, mayor suelen ser sus tasas de presentismo y de absentismo laboral.

– A diferencia del absentismo, el presentismo está más determinado por las condiciones laborales que por la personalidad del empleado.

MI COLEGA DE KUALA LUMPUR

Ya puedes decir que tu colega de trabajo está en Kuala Lumpur, y también en el pueblo de al lado. Porque de nuevo la tecnología, con el teletrabajo, se nos cuela incluso en nuestra propia casa para cambiar nuestras vidas y nuestra forma de trabajar, para facilitarnos rendir cuentas y ser productivos para nuestras compañías. Todos hemos visto este verano a más o menos gente enganchada en algún momento a sus portátiles, o chequeando algún asunto de trabajo cerca del mar o en la montaña.

El teletrabajo, dicen los expertos, es una tendencia al alza imparable. Según los últimos datos de la consultora estadounidense International Data Service, compañía de Massachussetts especializada en tendencias del mercado en tecnología, telecomunicaciones y tecnología de la información, antes de que finalice el año 2015,  el 37,2% de la población mundial activa -más de un tercio- trabajará de forma remota, especialmente en el continente asiático.

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Teletrabajo no es solo trabajar desde casa sino también desde un restaurante, un refugio o un emplazamiento desconocido. Es lo que nos trae la aplicación de las nuevas tecnologías que permiten mayor productividad y también menos costes a las empresas. También abre un nuevo modelo de relaciones en las organizaciones que hay que gestionar. Nuevos paradigmas que llegan para quedarse aunque la crisis actual también deje cierta huella en este campo.

En un informe de la compañía tecnológica NetApp, se recoge que el 87% de los directivos aprecian un aumento de la productividad de los teletrabajadores respecto a los empleados de oficina de entre el 5 y el 25%, y que 25 horas trabajando desde casa equivalen a 40 horas en la oficina. Según el INE, en España el 21,8% de las empresas cuenta con programas de trabajo a distancia. Los españoles tenemos más resistencia a no estar presentes “en nuestra silla” y “en nuestro puesto” y en poder saludarnos, y ver y ser vistos en horario laboral, que en otros países. Pero las empresas vamos a asumir  que es una nueva forma de trabajo con el que hay que contar cada vez más, que reduce nuestros costes y nos permite integrar la figura cada vez más numerosa del trabajador autónomo. Pero tenemos que idear fórmulas de gestión y control que eviten “el síndrome del pijama”, el aislamiento de estos colaboradores fomentando encuentros que establezcan ciertos vínculos con la sede de la organización y el resto de trabajadores, y en previsión de problemas de disciplina, control o rendimiento. Podemos retener talento ofreciendo mejores condiciones y flexibilizar nuestra organización.

La tecnología viene en nuestro auxilio con la comunicación –videoconferencias y otras herramientas- para fomentar esta práctica que en otros países ya despegó hace tiempo. En Reino Unido asciende a más del 90% y a un 30% en Alemania.

 

Aunque muchos cibertrabajadores, defensores de esa jornada laboral en casa, recomiendan también alternarla con la fórmula fuera: café, bollo y trabajo.

 

EL TALENTO DORMIDO (MUJERES Y CIA)

LECTURAS RECOMENDADAS

Más de la mitad de los trabajadores no aprovecha todas sus capacidades ni demuestra entusiasmo a la hora de desempeñar sus funciones, según pudo constatar Lee Hecht Harrison, la consultora de recolocación y detección del talento del Grupo Adecco. Asimismo, advierten de que la crisis económica ha servido para que muchas empresas hayan dejado de preocuparse por el talento de sus empleados para centrar todos sus esfuerzos en mantenerse a flote.

Según un comunicado de Adecco, el talento dormido son todas aquellas capacidades de los trabajadores que no son suficientemente explotadas en su entorno laboral, aunque existan potencialmente, y constituyen un valor fundamental para las empresas. La actual crisis económica ha provocado que la búsqueda y desarrollo de ese talento quede relegada a un segundo (e incluso tercer) plano para los equipos de recursos humanos, lo que dificulta la mejora económica de las empresas que, en gran medida, ya no disponen de ese talento.

La relación con la organización juega un papel fundamental en tanto en cuanto es capaz de estimular o retraer el potencial de un trabajador

De los datos de Lee Hecht Harrison se descubre que un 60% de trabajadores tiene su talento dormido en nuestro país, esto es, que no se comprometen lo suficiente con su empleo y que no desarrollan sus capacidades para dar lo mejor de sí mismos en su entorno laboral. Estos datos reflejan una concordancia con las cifras globales que expresan los resultados de la encuesta realizada por Gallup. En este estudio mundial se pone de manifiesto que el 20% de empleados no está comprometido con su trabajo y un 50% no pone el suficiente entusiasmo, considerando, por tanto, que solo existe un 30% de trabajadores que esté realmente comprometido con su labor (frente al 40% en España).

Cómo detectar el talento dormido

Lo fundamental es identificar las causas que llevan al trabajador a tener su talento dormido. Puede deberse a factores derivados de su puesto de trabajo, del propio desempeño de sus funciones o de la relación con la empresa.

En el primer caso, es habitual que una persona se sienta frustrada cuando ocupa un puesto de trabajo que considera que no se corresponde con su formación, experiencia o aspiraciones personales. De igual forma es incapaz de dar el máximo de sí mismo cuando cree que su sueldo no es el que debiera. Otro aspecto que destaca entre muchos empleados es el desconocimiento de sus funciones reales en la empresa, lo que conlleva el desempeño de labores poco o nada productivo.

El miedo, presente en muchos de los trabajadores, es otro de los aspectos que puede provocar que se duerma el talento de una persona. Suele deberse a la incertidumbre que genera la posible pérdida del empleo o a la mala ejecución de alguna actividad en la empresa que pueda ocasionarle perjuicios. La falta de confianza en los mandos superiores también genera desafección y desinterés en las labores que se realizan, igual que ocurre en el caso de que el empleado haya vivido situaciones laborales dolorosas o traumáticas, esté decepcionado o perciba un exceso de exigencia sobre los resultados. Asimismo la existencia de fisuras entre sus valores personales y los corporativos se vuelve importante de cara al rendimiento de un empleado.

En última instancia, la relación con la organización juega un papel fundamental en tanto en cuanto es capaz de estimular o retraer el potencial de un trabajador. Una mala situación económica de la empresa genera en el trabajador incertidumbre y desconfianza con respecto a su futuro laboral, al igual que una mala praxis empresarial provoca un descenso de la credibilidad en la empresa.

 

 

LA BATUTA INVISIBLE DE INMA SHARA

“Creo que es mejor influir que mandar”

La directora de orquesta se enfrenta al reto de todo líder: motivar, gestionar, y hacer trascender los objetivos

‘La batuta invisible’, de la Diectora de Orquesta, Inma Shara, busca reflejar el reto y la tensión permanente con los que trabaja un director de orquesta, quien al mismo tiempo, debe ser un buen músico, creador, y tener capacidad de liderazgo. El desafío es múltiple: marcar los objetivos comunes por el bien del grupo, respetar y fomentar el potencial individual de cada uno de los músicos que componen la orquesta y gestionar los recursos humanos, todo con el mismo objetivo final: entusiasmar y emocionar al público para superar sus expectativas.

Inma Shara compara su oficio con el del líder de cualquier otro sector de directivo de empresa. Detrás de una gran orquesta hay personas con una gran capacidad e intuición artística que consiguen que las notas sobre el pentagrama cobren vida para transmitir magia. A partir de su propia experiencia, Inma Shara repasa la formación que se requiere para alcanzar capacidad de liderazgo aplicable en muchos aspectos de la vida.

Su libro anima al lector a llevar siempre consigo su “batuta invisible” para enfrentarse a retos de cualquier tipo en su vida diaria, desde empresa, familia, o amigos. Su concepción de liderazgo, un liderazgo que genere armonía y motive a responsabilizarnos de nuestro trabajo diario, convierte a todo lector en un potencial dirigente:

“Creo que es mejor influir que mandar. Creo en el liderazgo trascendental, aquel que no se basa en la férrea autoridad, sino en el compromiso, el ejemplo, y la responsabilidad.”

Inma Shara (Álava, 1972) estudió composición e instrumentación en los conservatorios superiores de Bilbao y Vitoria y amplió su formación en el Real Conservatorio Superior de Música de Madrid, donde recibió varias becas por sus excelentes calificaciones. Recibió el Premio a la Excelencia Europea por su proyección internacional y su aportación a la música clásica.

“Desde que siendo una niña caí bajo el embrujo del sonido y las partituras, aspiré a dirigir una orquesta, ponerme al frente de un gran equipo humano y al servicio del público y de la música. Una parte importante de la dirección de la orquesta, quizá la más desconocida, es la de liderar un grupo humano. Cuando se habla de un grupo de personas, surgen opiniones enfrentadas, fricciones y desacuerdos. El director debe saber recuperar esa armonía que a veces se pierde.”

Ha dirigido las orquestas sinfónicas más importantes de España, donde es Embajadora de Honor de la Marca España. Además colabora en diferencias orquestas internacionales, como la London Philharmonic, la Filarmónica de Israel, la Orquesta de la Suisse Romande, la Nacional Checa, la Nacional Rusa, o la Taiwanesa.

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CANTERAS DE LIDERAZGO

Poco antes de emprender viaje a Brasil y al Mundial de fútbol, el seleccionador nacional, Vicente del Bosque, tuvo tiempo de asistir a la novena edición de Fútbol Draft, los premios que reconocen a los y las mejores canteranos de 16 a 20 años en este deporte. Allí se alegraba del panorama que se abría para este deporte diciendo que “somos afortunados de tener una cantera de tanta calidad y tan cuidada”.

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Pie de foto. Entrega de los premios Fútbol Draft.

Eso me da que pensar que, salvando todas las distancias, los directivos, hoy en día, gestionamos en tiempos muy cambiantes y nos vemos obligados a menudo a decidir a corto plazo, pero no podemos alcanzar una competitividad y un liderazgo si no pensamos también a medio, y en el área de Recursos Humanos concretamente, si no dedicamos tiempo a gestionar una cantera de liderazgo en nuestros equipos. Algo imprescindible para el futuro de nuestras compañías.

Eso significa que debemos prestar una cuidada atención a la gestión del talento de nuestros  colaboradores, lo cual comienza por una cuidadosa selección de personal que tenga en cuenta la diversidad y se lleve a cabo sin prejuicios de género, nacionalidad, discapacidad… Una política salarial bien definida e implementada y, factor éste muy importante, tratada con transparencia, es primordial.

Ese banco de talento seguirá creciendo desde la formación y la innovación lo cual va a motivar a nuestros colaboradores y a provocar su implicación en los resultados de la compañía. Cuanta más formación tenga nuestro equipo, mejor nos adaptaremos a los cambios, seremos más flexibles por más multidisciplinares y es muy probable que provoquemos la creatividad.

Para los equipos de las empresas, son muy importantes las evaluaciones anuales que reflejan el posicionamiento, el potencial y el rendimiento de cada uno en relación con el mercado y de ellas partimos para trabajar esa cantera de Liderazgo definiendo las necesidades de formación, las expectativas y las remuneraciones. La rotación y la promoción serán también muy importantes

Nos corresponde a los directivos explicar al equipo dónde estamos y a dónde queremos llegar y, a partir de ahí, escuchar, ser transparentes y saber delegar. La gestión del talento, la gestión de las personas, es un área decisiva en todos los sectores pero en el mío, el de los aeropuertos, es primordial ya que se trabaja 24 horas, 365 días al año y, por lo tanto, es necesario buscar modelos distintos a otras organizaciones.

Cuando del Bosque fue nominado al premio ‘Entrenador de Año’, reflexionaba que ser un técnico “depende de los futbolistas con los que se cuente” y volvía a hablar del valor de la cantera. En nuestras compañías, para crear bancos de talento y una cantera de líderes que nos permita ser competitivos en el tiempo, tenemos que liderar nuestros equipos con credibilidad,  respeto,  trato justo, y conseguir fomentar el orgullo de pertenencia a nuestra empresa.

El líder también se tiene que ocupar de buscar los relevos oportunos tanto en los puestos clave como en los del equipo directivo, y de hacer jugar varias generaciones de forma cooperativa, evitando el cainismo intergeneracional.
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“Uno de los aspectos fundamentales en el que nos centramos es en la gestión del talento”

Nerea Torres, Consejera delegada de Siemens Postal, Parcel & Airport Logistics.

Gestionar el talento y fomentarlo a través de la formación, la gestión de la diversidad o la política salarial es una de las grandes características de la política de Recursos Humanos (RRHH) de Siemens, una política que també aplica su división aeroportuaria Siemens Infraestructure & Cites (I&C). Lo hace, no obstante, sin olvidar que el sector en el que operan desarrolla su actividad de forma ininterrumpida y que eso convierte la gestión de los RRHH en un área estratégica.

¿Cuáles son las principales características de la política de RRHH de Siemens Infrastructure & Cities (I&C)?

En Siemens seguimos la misma política de RR.HH. en todos nuestros sectores, incluido el de I&C. Uno de los aspectos fundamentales en el que nos centramos es en la gestión del talento. Contamos con los mejores profesionales y expertos y, para ello, es indispensable tener muy presente aspectos como la diversidad en su condición más amplia, sin ningún tipo de sesgo debido a factores de género, nacionalidad, discapacidad… En este sentido, prestamos especial atención en la selección del personal y, posteriormente, en su desarrollo (técnico y de gestión), rotación y promoción. Otro aspecto relevante es la política salarial, que se basa en una rigurosa valoración periódica de los puestos de trabajo para ajustar compensación a valor de mercado. Todo ello enmarcado en una política de transparencia con el colaborador. Por último, tanto el primer punto como el segundo, están basados en una práctica anual de evaluación del desempeño de la que se derivan matrices de posicionamiento, tanto de potencial como de rendimiento y en relación con el benchmark de mercado. Con ello se generan bancos de talento y cantera de liderazgo, a la vez que se identifica de manera transparente las necesidades formativas y se concreta la remuneración acorde con dicho rendimiento.

¿Qué peculiaridades presenta el sector aeroportuario en cuanto a gestión de personas?

Seguimos básicamente los mismos conceptos y políticas de Siemens comentadas anteriormente, aunque aplicadas a un entorno muy específico como el de aeropuertos. Nos encontramos ante una actividad que se desarrolla de forma ininterrumpida 24 horas al día, los 365 días al año, en la que están implicados departamentos de diversa índole, que realizan su actividad de forma muy autónoma. Estas peculiaridades convierten la gestión de recursos humanos en un aspecto crítico y estratégico para el buen funcionamiento del sector aeroportuario. Asimismo, la toma de decisiones es permanente y, en muchos casos, influye en la logística de miles de personas, de ahí que sea necesario integrar aptitudes muy específicas y contar con los mejores profesionales del sector. El liderazgo es otra de las piezas fundamentales de la gestión de RR.HH en aeropuertos y, para gestionarle de forma adecuada, resultan esenciales palancas como la formación, la innovación y un buen management dentro de cada departamento.

¿Qué papel juega la formación y el desarrollo del talento en su gestión?

Las personas son el principal motor de innovación y sostenibilidad no sólo de una compañía, sino de la sociedad en general. Son las que nos ayudan a conseguir los objetivos que nos marcamos y por eso es tan importante incentivarles. La credibilidad, el respeto, el trato justo, fomentar el orgullo de pertenencia o la camaradería son aspectos estratégicos para conseguir la excelencia en nuestra organización. La formación es también una herramienta poderosa para motivar y desarrollar a nuestros equipos. Además, permite una mejor adaptación al cambio, potencia la multidisciplinaridad y ejercita la creatividad y la apertura hacia nuevas ideas. Puede que ahora haya más tecnología, pero las personas han sido, son y serán el principal activo que tenemos y estamos obligados a cuidarles.

Y, como empleador, ¿qué aspectos cree que son los que más valoran sus empleados?

La transparencia, la escucha activa, la capacidad de delegar y predicar con el ejemplo creo que son algunos de los valores que más aprecian los empleados en una compañía. La cercanía y el respeto y, por su puesto, la flexibilidad son otras de las características que fomentan su orgullo de pertenencia.

ENTREVISTA EN LA REVISTA DE ADECCO.